לאבחן ארגון מהר, בשלוש תמונות רשת

[בתמונה: אבחון ארגוני... התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי voltamax לאתר Pixabay. מפות הרשת עובדו במערכת לניתוח רשתות ארגוניות EFRON, חברת ייצור ידע]

[מאמר זה נכתב במשותף עם אינג' שרית אונגר משיח]

[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

ד"ר פנחס יחזקאלי ואינג' שרית אונגר-משיח הם מומחים לניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis - ONA) ושותפים בחברת 'ייצור ידע'.

* * *

אבחון ארגוני הוא עסק מורכב. אבל אחד הפרדוקסים של מורכבות הוא שמערכת מורכבת מושפעת ממספר קטן מאוד של גורמים בזמן נתון. משמע, מספר קטן מאוד של גורמים אמור לספק לנו את מירב האינפורמציה על הארגון. אבל איזה?

[להרחבת המושג: 'מורכבות', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'פרדוקס', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'מערכת מורכבת', לחצו כאן]

המפתח טמון בקשרי הגומלין שבין מרכיבי הארגון!

קשרי הגומלין בין מרכיביו של ארגון הם הבסיס להבנתו. את הטיעון הזה ניתן למחיש בעזרת התרשים הבא, המציג שתי חברות הבנויות באופן דומה, ומייצרות את אותו מוצר. השוני היחידי ביניהן הוא באופן שבו פרוסים קשרי הגומלין. אבל, השוני הזה הופך אותן לחברות שונות לחלוטין, במבנה שלהן, באופיין ובתרבותן הארגונית:

[להרחבת המושג: 'קשרי גומלין', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'תרבות ארגונית', לחצו כאן]

[מפות הרשת עובדו במערכת לניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

קשרי הגומלין מתחלקים לשלושה סוגים עיקריים:

קשרי היררכיה (קשרים מלאכותיים, שנוצרים על ידי הארגון ומשמשים בעיקר את הדרג הבכיר 'להנחית' הנחיות למטה "מלמעלה למטה")
קשרי עבודה קיימים (שנוצרים 'לרוחב', ברובם, באופן טבעי). כוונתנו במושג זה הוא לכל קשר שאיננו קשר היררכיה, כולל קשרים חברתיים.
קשרי עבודה נדרשים / חסרים כדי להיות אפקטיביים.

קשרי עבודה איכותיים בהרבה מקשרי היררכיה בכמות החומר והאינפורמציה הזורמים בהם ובאיכותם; אבל, לקשרי היררכיה יש השפעה מדכאת על קשרי עבודה: ככל שקשרי ההיררכיה הדוקים יותר, יצטמצמו קשרי העבודה הקיימים, ויתרבו קשרי העבודה הנדרשים / החסרים!

הקשרים הללו תלויים זה בזה ומהקשר הזה נובעים אופי הארגון ותרבותו. משמע, די להתבונן על שלושת תמונות הרשת הללו: של קשרי היררכיה; קשרי העבודה; ו-קשרי העבודה הנדרשים / החסרים, על לעמוד על אופיו של הארגון, ולהבין, עד כמה גדול הפער בין המצב הקיים למצב האופטימלי.

[להרחבת המושג: 'קשרי היררכיה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'קשרי עבודה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'קשרי עבודה חסרים/נדרשים', לחצו כאן]

המחשה ראשונה: תת ארגון קטן

את ההמחשה הראשונה נעשה על תת-ארגון קטן יחסית: סניף של בנק:

לפניכם קשרי היררכיה בבנק (צבועים כתום). קשרים אלה מושלמים מידי. כולם קשרים חזקים. בהירות הקשרים הללו במקרה הבוחן שלנו היא של 100%:

[מפת הרשת עובדה במערכת לניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

כיוון ש'אין ארוחות חינם', קשרי ההיררכיה ההדוקים מדכאים את קשרי העבודה (הכחולים), שמצטמצמים רק לקליקות בתוך המחלקות (שמנהלי המחלקות אינם חלק מהם). אין שיתוף פעולה בין מחלקתי, שדרוש כמו אוויר לנשימה לארגון פרודוקטיבי; ושיתוף הפעולה הפנימי פועל נגד הארגון ולא לטובתו ("אנחנו והם": כל מחלקה לעומתית לאחרות...)

[להרחבת המושג: 'אין ארוחות חינם', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'קליקה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'שיתוף פעולה', לחצו כאן]

[מפת הרשת עובדה במערכת לניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

המחיר הזה בולט לעין במפת קשרי העבודה הנדרשים / החסרים לאופטימיזציה ארגונית, שהיא רבה יותר מכל קשרי הגומלין הארגוניים הקיימים:

[להרחבת המושג: 'אופטימיזציה', לחצו כאן]

[מפת הרשת עובדה במערכת לניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

דפוס ההתנהגות של קשרי הגומלין בולט כבר לעין: עודף קשרי היררכיה (בהירות ארגונית שעולה על 75% מהקשרים) תדכא קשרי עבודה קיימים ותגדיל מאוד את קשרי העבודה החסרים לאופטימיזציה ארגונית.

[להרחבת המושג: תבנית/דפוס, לחצו כאן]

המחשה שנייה: תת ארגון גדול יותר

ככל שהארגון גדל התמונה הופכת מטושטשת יותר, אבל עדיין, שימושית מאוד. שימו לב לעובדה שרוב קשרי ההיררכיה (הכתומים) הם מקווקוים. משמע, קשרי הגומלין חלשים ולא בהירים. המצב הזה מעיד על בהירות נמוכה מאוד של סמכות ואחריות. משמע, במקרים של תקלה יתקשה הארגון להצביע על גורם אחראי. זהו מצב שאיננו בריא לארגון (בארגון במיטבו, רמת הבהירות של קשרי ההיררכיה עומדת על 75%).