[התרשים: ייצור ידע]

[לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

המאמר עודכן ב- 31 בינואר 2022

אינג' שרית אונגר-משיח היא מומחית לניתוח רשתות ארגוניות (ONA), מרצה באקדמיה ושותפה בחברת 'ייצור ידע'. שימשה בעשור האחרון כמנהלת הידע של חברת TECI.

*  *  *

ביום כניסתו לתפקיד כינס המפכ"ל לשעבר, רפי פלד, את סגל הקצונה הבכירה של משטרת ישראל בתאטרון ירושלים. כל אחד מהמשתתפים קיבל בכניסה חוברת הדורה ובה משנתו הארגונית של המפכ"ל החדש.

פלד הגדיר – עם כניסתו לתפקיד – את מצבה של משטרת ישראל כ"חוסר שפיות ארגונית", אשר גורם להתערערות בסיס האמון במערכת. הוא דיבר, בין היתר, על חוליים ביורוקרטיים כמו: "אינפלציה של קצינים" ו"אינפלציה של דרגות".

.

.

על-פי פלד, "בארגון מודרני, השאיפה היא שרובד המנהלים יהיה בסדר גודל של 5% מכלל הארגון. במשטרת שבדיה לדוגמה, כמות הקצינים היא 7%. במשטרת ישראל, לעומת זאת, מגיעה כמות הקצינים לכדי 20.5%. כלומר, כמעט רבע מאוכלוסיית השוטרים! זאת לעומת 8% קצינים בשנות ה- 50 של המאה הקודמת.

[מקור תמונתו של רפי פלד משמאל: דובר המשטרה]

כך, אליבא דפלד, נעלמה ה"פירמידה" הקלאסית (ראו התמונה שבראש המאמר) והפכה בהדרגה למלבן". הוא קרא "לשוב למבנה היררכי נכון, המושתת על פירמידת דרגות בעלת בסיס איתן של בד"א (שוטרים שאינם קצינים) ולהתמודדות איכותית על תפקידי קצונה, כשעל כל תפקיד מתמודדים שניים-שלושה אנשים, אשר רק הטוב מביניהם יקודם".

אמר, ולא עשה כלום בנידון...

הפירמידה הזו שאליה כיוון פלד היא פירמידת ההיררכיה הארגונית, המשקפת כמה רמות היררכיה יש בארגון.

[בתמונה: פירמידת ההיררכיה הארגונית... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]

פירמידת ההיררכיה הארגונית

היררכיות הן הדרך המסורתית לארגון מספר גדול של אנשים בארגונים. מאז טיילור, העבודה אורגנה בתת-קבוצות: האנשים שמבצעים את אותו סוג של עבודה קובצו בצוותים, במחלקות, במיקומים, ביחידות עסקיות, בקבוצות עסקיות וכו'. ההיררכיה הקשיחה הזו משיגה יעילות; אבל, אין ארוחות חינם; ועודף היררכיות יוצר בעיות קשות לארגונים ומוביל לסטגנציה-קיפאון; לשלטון הביורוקרטיה ושלטון הנהלים ולפער רלוונטיות גדל והולך.

פירמידת ההיררכיה של הארגון (ראו תרשים בראש המאמר) היא בעצם מספר רמות ההיררכיה שבתוכו. מהקצה העליון של הפירמידה ומטה, כל דרג בארגון מפקח על זה שמתחתיו. פירמידת ההיררכיה קובעת, במידה רבה, את מבנה הארגון, את מוטת השליטה של מנהליו, את אופיו ואת תרבותו. דמו את ההיררכיה הארגונית לסולם, שבו כל שלב מפקח על זה שמתחתיו; ולכן גם בכיר יותר.

ככל שהפירמידה שטוחה יותר, כמות המנהלים פחותה יותר ומוטת השליטה שלהם רחבה יותר (מעט מנהלים מנהלים עובדים רבים); ולהיפך: ככל שהיא גבוהה יותר, תהיה מוטת השליטה צרה יותר בהתאמה (הרבה מנהלים מנהלים מעט עובדים). הפירמידה משקפת גם את סולם הסטטוס הארגוני: ככל שבעל התפקיד מצוי בדרג גבוה יותר בפירמידה, הוא בעל עוצמה רבה יותר בסולם הסטטוס הארגוני.  

[להרחבת המושג: 'מוטת שליטה', לחצו כאן]  [להרחבת המושג: 'סולם סטטוס', לחצו כאן]  [לריכוז המאמרים על 'עוצמה', לחצו כאן]

לשם המחשה, לפניכם תמונת רשת של פירמידה היררכית של ארגון, שיש בה ארבעה שלבי היררכיה:

[במפת הרשת: תמונת רשת של פירמידה היררכית של ארגון, שיש בה ארבעה שלבי היררכיה... מפת הרשת עובדה במערכת לניתוח רשתות ארגוניות Aurora, חברת TECI]

קשרי ההיררכיה מחברים בין שלבי הפירמידה

נכנה את קשרי הגומלין - המחברים כל שלב היררכי בפירמידה לאלה שמתחתיו - בשם קשרי היררכיה. (בקווים הכתומים בתרשים למעלה) הקשרים הללו הם קשרים של שליטה.

[להרחבת המושג: 'קשרי גומלין', לחצו כאן]  [להרחבת המושג: 'קשרי היררכיה', לחצו כאן]

זה יתרונם הגדול (היכולת לכפות על אנשי הארגון לעשות את רצון המנהל) אבל השימוש בהם כרוך גם בחסרונות לא מבוטלים:

• עיקר התעבורה בהם נעשית מלמעלה למטה (Top-Down). הם מאפשרים מעבר מועט יחסית של מידע, חומר ואנרגיה ונסתמים בקלות: דמו אותם למשחק בטלפון שבור (ראו סרטון למטה): קבוצת אנשים יושבת בשורה; והראשון לוחש משפט על אזנו של השני, שאמור להעביר את המשפט לאזנו של השלישי עד לאחרון בקבוצה. לאחר שני אנשים מתחיל המסר להשתבש. כך במעבר התקשורת בקשרי היררכיה. מסר שיצא מראש הפירמידה יגיע משובש, כבר לדרג ההיררכיה השלישי.

המשמעות העיקרית הנובעת מכך היא, שכל דרג היררכיה מיותר, נוסף על המינימום הנדרש, משבש את עבודת הארגון ומרחיק אותו מיעדיו!

• הם כמעט ואינם מאפשרים מעבר של משוב / היזון חוזר בזמן אמת, מדרגי השטח במעלה המדרג ההיררכי; שבלעדיו מערכת מורכבת אינה יכולה להיות אפקטיבית. היזון חוזר כזה יכול להגיע למנהלים רק דרך קשרי העבודה שהם אפקטיביים הרבה יותר.
• הם דורסים ומגבילים קשרי עבודה, שהם היחידים שמסוגלים להעביר היזון חוזר בזמן אמת, ולאפשר מעורבות עובדים ויצירתיות עובדים.

נמחיש זאת בעזרת תמונות הרשת הקלסיות של סניף בנק שבו קיים מערך מושלם של קשרי היררכיה:

[להרחבת המושג: משוב - היזון חוזר, לחצו כאן]  [להרחבת המושג: 'מערכת מורכבת', לחצו כאן]  [להרחבת המושג: 'מעורבות עובדים', לחצו כאן]  [להרחבת המושג: 'יצירתיות', לחצו כאן]

[מפת הרשת עובדה במערכת לניתוח רשתות ארגוניות Aurora, חברת TECI]

התוצאה היא היעדר קשרי עבודה בין מחלקות הבנק, וקיומן של קליקות בלבד בתוכן:

[להרחבת המושג: 'קליקה', לחצו כאן]

[מפת הרשת עובדה במערכת לניתוח רשתות ארגוניות Aurora, חברת TECI]

בהירות המבנה הארגוני

בניתוח רשתות ארגוניות אנו נוהגים לבחון את מה שמכונה "בהירות של הסמכות והאחריות בארגון. זוהי מידת המודעות של העובדים, מהי הסמכות הישירה שמעליהם; ועבור מי הם מהווים סמכות.

• מצד אחד הבהירות חשובה כי בלעדיה אין מימוש של אחריות וסמכות בארגון.
• מצד שני, עודף סמכותיות בעייתי לארגון, כי הוא מקטין את הגמישות, ומונע מהעובדים שיתוף פעולה.

[להרחבת המושג: 'גמישות, לחצו כאן]  [להרחבת המושג: 'שיתוף פעולה', לחצו כאן]

הניסיון מלמד כי ארגון במיטבו מקיים בתוכו כ- 75% של בהירות.

לכאורה, ככל שכמות ההיררכיות בפירמידה תגדל, כך תגדל בהירות הסמכות והאחריות בהתאמה. אולם המציאות הפוכה. דווקא דרגי היררכיה מיותרים מעמעמים את הסמכות והאחריות בפועל (לא להלכה).

לשם המחשה, לפניכם מפת רשת של ארגון שבו 25% בהירות בלבד. קשר היררכיה אפקטיבי מסומן בקו כתום. קשר חלש מסומן בקו מקווקו. ניתן לראות כי הקווים המקווקווים שולטים במפה:

[מפת הרשת עובדה במערכת לניתוח רשתות ארגוניות EFRON, חברת ייצור ידע]

לסיכום

פירמידת ההיררכיה הארגונית היא אחד המאפיינים העיקריים לאיכות הארגון ולבריאותו. ארגון במיטבו הוא ארגון שדרג המנהלים בו אינו עולה על 5% מן העובדים. אחוז גבוה יותר של מנהלים, השוכנים בדרגי היררכיה מיותרים, מלמדים על מנגנון שמן, מגושם, המסבך את תהליכי העבודה ומעיד על היווצרות שלטון ביורוקרטיה ושלטון נהלים.

[להרחבת המושג: 'שלטון הביורוקרטיה ושלטון הנהלים', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

מקורות והעשרה

• פנחס יחזקאלי (2018), מוטת שליטה בארגון, ייצור ידע, 6/8/18.
• פנחס יחזקאלי (2018), סולם סטטוס, ייצור ידע, 5/3/18.
• פנחס יחזקאלי (2018), הכל על העוצמה באתר 'ייצור ידע', ייצור ידע, 23/8/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), קשרי היררכיה, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), קשרים וקשרי גומלין ברשת הארגון, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), משוב - היזון חוזר, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), מערכת מורכבת, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2017), מעורבות עובדים, ייצור ידע, 14/2/17.
• פנחס יחזקאלי (2014), יצירתיות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), קליקה, ייצור ידע, 27/11/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), קשרי עבודה, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), גמישות, ייצור ידע, 11/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), שיתוף פעולה, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2018), שלטון הביורוקרטיה ושלטון הנהלים, ייצור ידע, 7/6/18.