פנחס יחזקאלי: זהירות, 'ביזנס בולשיט' לפניך!

[בתמונה: זהירות, 'ביזנס בולשיט' לפניך! תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי ndemello לאתר Pixabay]

[בתמונה: זהירות, 'ביזנס בולשיט' לפניך! תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי ndemello לאתר Pixabay]

עולם הידע של הניהול בצרות. המעבר שלו מהמדעים המדויקים למדעי החברה אחרי עידן פיטר דרוקר ("If you can't measure it, you can't manage it” ) פיחת ביכולותיו. הוא הפך אותו אכסניה לתמימים ולשרלטנים כאחד. הם מנצלים - במודע ושלא במודע - את הפרדיגמה השגויה האומרת, שלא ניתן למדוד אלמנטים רכים כמו ניהול, מנהיגות, עוצמה, שיתוף פעולה וכדומה, ורוקחים תיאוריות על בסיס האינסטינקטים והחשיבה הליניארית שלהם...

[לאוסף המאמרים על בולשיט עסקי וניהול שטויות, לחצו כאן]

המאמר עודכן ב- 14 במאי 2022

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר 'ייצור ידע'.

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

זהו מאמר שני העוסק במאמרה של ליסה קוון (Lisa B. Kwan) נקודת העיוורון בתכנון וניהול שיתופי פעולה (The Collaboration Blind Spot). למאמר האחר, לחצו כאן: 

*  *  *

התמימים והשרלטנים...

עולם הידע של הניהול בצרות. המעבר שלו מהמדעים המדויקים למדעי החברה אחרי עידן פיטר דרוקר (2005-1909; ראו תמונה למטה) ("If you can't measure it, you can't manage it”), פיחת ביכולותיו. הוא הפך אותו אכסניה לתמימים ולשרלטנים כאחד.

הם מנצלים - במודע ושלא במודע - את הפרדיגמה האומרת, שלא ניתן למדוד אלמנטים רכים כמו ניהול, מנהיגות, עוצמה, שיתוף פעולה וכדומה, ורוקחים תיאוריות על בסיס האינסטינקטים והחשיבה הליניארית שלהם.

.

[בכרזה: מה שלא ניתן למדידה (אמיתית!) לא ניתן לניהול... תמונתו של פיטר דרוקר משמאל נוצרה והועלתה לויקיפדיה על ידי Jeff McNeill קובץ זה הוא בעל רישיון Creative Commons להפצה, תחת רישיון זהה, גרסה: CC BY-SA 2.0]

[בכרזה: מה שלא ניתן למדידה (אמיתית!) לא ניתן לניהול... תמונתו של פיטר דרוקר משמאל נוצרה והועלתה לויקיפדיה על ידי Jeff McNeill קובץ זה הוא בעל רישיון Creative Commons להפצה, תחת רישיון זהה, גרסה: CC BY-SA 2.0]

המפץ הגדול הגיע בשני שלבים:

קיים ז'אנר שלם של ספרים שמלקטים את האשליות הללו ומתעדים אותם בספרים; ויש לו אפילו שם: בולשיט עסקי וניהול שטויות (Buisiness Bullshit).

אבל פרדיגמות ישנות לא בקלות תימחקנה, וקבוצת התמימים/השרלטנים הזו ממשיכה במלוא המרץ, כשהיא מקבלת ביטוי באכסניות המכובדות ביותר בעולם לספרות ניהולית, כמו ה- Harvard Business Review.

[להרחבה בנושא 'פרדיגמה', לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'מערכת מורכבת', לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'דפוסים חוזרים', לחצו כאן] [להרחבה בנושא ניתוח רשתות ארגוניות, לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'בולשיט עסקי וניהול שטויות', לחצו כאן]

[דוגמיות מז'אנר הספרים שמחפש שגיאות בספרי הניהול הנובעים מתמימות, משרלטנות ומחוסר מדידה נכונה...]

[דוגמיות מז'אנר הספרים שמחפש שגיאות בספרי הניהול הנובעים מתמימות, משרלטנות ומחוסר מדידה נכונה...]

הנה לכם מקרה לדוגמה: ליסה קוון ומאמרה, נקודת העיוורון בתכנון וניהול שיתופי פעולה

בגיליון מרץ אפריל 2019 של ה- Harvard Business Review המכובד, פרסמה ליסה קוון (Lisa B. Kwan) מאמר בשם: נקודת העיוורון בתכנון וניהול שיתופי פעולה (The Collaboration Blind Spot; עמ' 73-66; ראו תמונת המאמר משמאל).

[למאמרה של ליסה קוון: The Collaboration Blind Spot, לחצו כאן]

עמיתתי, מיה ויינשטיין עשתה עימי חסד והואילה לתרגם ולסכם את עיקרי המאמר, והוא נמצא לעיונכם, בעברית, באתר זה:

לא משתפים פעולה...

מיה ויינשטיין (ראו תמונה משמאל) היא יועצת ארגונית ומנחת קבוצות. היא בוגרת תואר ראשון בפסיכולוגיה וחינוך; ומוסמכת בלימודי עבודה. בוגרת התוכנית הדו שנתית, בהנחית קבוצות, בית הספר לעבודה סוציאלית בשיתוף החוג לפסיכולוגיה.  היא מביאה עימה ניסיון במגוון תפקידים בהובלת תוכניות בניהול השינוי, למידה והטמעה, ייעוץ ופיתוח ארגוני, לשדרת המנהלים ועד לראשון העובדים במגוון ארגונים שונים, בין היתר: סלקום, מרכז ההדרכה של בנק הפועלים, הוט; משטרת ישראל; נעמת, מפעל הפיס, משרד החינוך, משרד הפנים ועוד.

ליסה קוון מתחילה במה שכולנו יודעים: שגם כשמנהלים מדווחים על שיתוף פעולה אפקטיבי של צוותי עבודה, בינם לבין עצמם ובינם לבין המנהל, זה לא עובד שם חלק, ויש פער בין הסיפור למציאות בשטח... (ויינשטיין, 2019).

עד פה הכל בסדר, וגם לא מפתיע. תורת המערכות המורכבות מלמדת אותנו, אמנם, ששיתוף פעולה הוא סם החיים של מערכת מורכבת, שכל מהותה היא האינטראקציה שבין מרכיביה.

[בתמונה משמאל: מיה ויינשטיין. המקור: פייסבוק]

אבל, היא גם מדגישה, שלמרכיביה שלמערכת מורכבת יש מטרות נפרדות, שעבורן שיתוף פעולה הוא רק אסטרטגיה אפשרית אחת (האסטרטגיה ההפוכה היא אנוכיות).

אחד הדפוסים הבולטים ב- ניתוח רשתות ארגוניות הוא שהאסטרטגיה של שיתוף פעולה משרתת, בעיקר, את החלשים. ככל שמרכיבי המערכת עוצמתיים יותר, הם ייטו - במסגרת מאבק העוצמה - לעשות שימוש מגוון ומתוחכם יותר באסטרטגיה זו (יחזקאלי, 2014):

  • רמה גבוהה של שיתוף פעולה עם הכפופים להם; ועם תומכיהם במאבקי העוצמה בארגון (הפוליטיקה הארגונית);
  • היעדר שיתוף פעולה (אנוכיות ארגונית ואישית) עם יריבים; ויריבים פוטנציאליים;
  • שיתוף פעולה שלילי - משמע, הפרעה מכוונת לגורם אחר בארגון להשיג את מטרותיו.

משמע, היעדר שיתוף פעולה בין קבוצות בארגון איננו תקלה ניהולית. הוא חלק מטבע הארגון!

[לריכוז המאמרים על עוצמה ומאבקי עוצמה, לחצו כאן] [למאמרה של מאיה ויינשטיין: 'נקודת העיוורון בתכנון וניהול שיתופי פעולה', לחצו כאן]

בכרזה: שיתוף פעולה בקבוצות ככל שהגורם הארגוני מחזיק בעוצמה גבוהה יותר, הוא יעשה שימוש מגוון יותר בשיתוף פעולה לשני הכיוונים - חיובי וגבוה עם מקורביו ומניעת שיתוף פעולה והפרעה אקטיבית למתנגדיו[הכרזה: ייצור ידע]

[הכרזה: ייצור ידע]

קוון מציעה לנו פתרון להיעדר שיתוף הפעולה: העצמת הקבוצות בארגון

קוון טוענת, שהמפתח טמון בשלושה גורמים שמנהל חייב להשית ליבו אליהם בטרם ינסה למסד שיתוף פעולה בין המחלקות בארגונו. את מצב הגורמים הללו היא מכנה, נקודת עיוורון; וזיהויה מהווה לדבריה, 50% מהפתרון לבעיה: "אם אתה רוצה לשנות נתיבים בבטחה תוך כדי נסיעה על כביש מהיר, אתה לא יכול רק להסתכל ישר קדימה, לשים רגל על הגז ולעבור נתיב. עליך להסתכל במראות הצידיות ובמראה האחורית ולתכנן את המעבר תוך ניהול כל הסיכונים":

  • זהות קבוצתית, במילים פשוטות, היא מה הקבוצה מבינה שהיא צריכה להיות. כיצד הקבוצה מגדירה את עצמה. הזהות היא קיומית. כדי לדעת מה אתה עומד לעשות ואיך אתה עומד לעשות את עבודתך כקבוצה, אתה צריך לדעת ולהכיר את זהות הקבוצה.
  • הזהות מספקת לקבוצות את מרכז הכובד והמשמעות בחברה, המסייעות בבניית תחושת ביטחון. הלגיטימיות של הקבוצה מתפתחת כאשר קיומה של הקבוצה נתפס על ידי אחרים כמתאים ומקובל בתוך הארגון; ובכך, נמדד ערך הקבוצה.
  • שליטה: קבוצה צריכה להיות מסוגלת לפעול באופן עצמאי, להיות עוצמתית דייה לקבוע את התנאים שבהם אנשיה עובדים, ולבצע שינוי משמעותי.

אבל, מהם שלושת הגורמים הללו אם לא חלק מעצמתה הארגונית של קבוצה? משמע, מרכיבי נקודת העיוורון של קוון הם, בעצם, חלק ממרכיבי העוצמה הארגוניתהפתרון של קוון הוא להעצים קבוצות כדי שתשתפנה פעולה.

בכרזה: היעדר שיתוף פעולה בין קבוצות איננו תקלה ניהולית. הוא חלק מטבע הארגון והמערכת המורכבת! [הכרזה: ייצור ידע]

[הכרזה: ייצור ידע]

קוון טועה ומטעה. הפתרון שלה יחמיר את הבעיה. לא יפתור אותה!

התאוריה הזו נשמעת לכאורה הגיונית. אבל זו הבעיה שלנו עם יכולתנו להבין מורכבות. דפוסי החשיבה שלנו הם ליניאריים...

[להרחבה בנושא 'מורכבות', לחצו כאן]

קוון טועה ומטעה בשני תחומים עיקריים:

[בכרזה: סימן שאלה. הכרזה: ייצור ידע]

האחד: לא ניתן להעצים את כל הקבוצות במערכת מורכבת

להיפך. עוצמה היא תכונה נדירה המצויה במשורה, ומהווה נחלה של בודדים. מאזן העוצמה הוא מוגבל. העצמה של קבוצה אחת, לא רק שתבוא, בהכרח, על חשבון האחרות; אלא תוביל לאסקלציה במאבק העוצמה. האסקלציה הזו תפחית את שיתוף פעולה. לא תגביר אותו!

[מקור כרזת סימן השאלה משמאל: ייצור ידע]

השני: העצמה של קבוצה הופכת אותה רק לאגרסיבית ולתובענית יותר במאבק העוצמה

כבר הזכרנו ששיתוף פעולה זו אסטרטגיה לחלשים. העוצמתיים משתפים פעולה פחות.

אמחיש זאת בדוגמה: באיזו משפחה תשרור הרמוניה טובה יותר בין הילדים:

  • במשפחה השומרת על ההיררכיה ביניהם (כמו במשפחות חרדיות למשל, ומרובות ילדים, שבה סמכותו ואחריותו של הילד הבוגר יותר על הקטנים מודגשת)
  • או במשפחה לשלושה ילדים נאמר, שבה ההורים נחלצים כל העת לעזרת הקטן, הסובל לכאורה מאחיו הבוגרים?

כשאנחנו נחלצים לעזרת הקטן, אנחנו מעצימים אותו. עתה יש בידיו את העוצמה המצרפית - שלו ושלנו - והוא יעשה הכל לתרגם עוצמה זו לנכסים מהותיים!

[בתמונה: שמירה על ההיררכיה המשפחתית עושה שיתוף פעולה טוב יותר ולהיפך. העצמה של גורם במשפחה תוביל למאבקי עוצמה ולהפחתת שיתוף פעולה בהתאמה! תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי ejaugsburg לאתר Pixabay]

[בתמונה: שמירה על ההיררכיה המשפחתית עושה שיתוף פעולה טוב יותר ולהיפך. העצמה של גורם במשפחה תוביל למאבקי עוצמה ולהפחתת שיתוף פעולה בהתאמה! תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי ejaugsburg לאתר Pixabay]

אז איך פרדיגמות שגויות בכל זאת מתקבעות? משל הקופים כמקרה בוחן...

בניסוי שנערך בארצות הברית, קבוצת מדענים הכניסה 5 קופים לכלוב. במרכז הכלוב ניצב סולם ובראשו אשכול בננות. כל אימת שאחד הקופים טיפס על הסולם, חטפו שאר הקופים מקלחת קרה מיידי המדענים. לאחר זמן מה, בכל פעם שאחד הקופים טיפס על הסולם, הוא זכה למכות נמרצות מחבריו הקופים. במשך הזמן, אף קוף לא העז לטפס על הסולם, למרות הפיתוי העצום.

[בתמונה: משל הקופים כמקרה בוחן להתקבעות פרדיגמה. התמונה היא צילום מסך מתוך מצגת ששותפה ברשתות החברתיות. בעל הזכויות בתמונה זו לא אותר. לכן, השימוש נעשה לפי סעיף 27א' לחוק זכויות יוצרים. בעל הזכויות הראשי, אנא פנה ל: yehezkeally@gmail.com]

[בתמונה: משל הקופים כמקרה בוחן להתקבעות פרדיגמה. התמונה היא צילום מסך מתוך מצגת ששותפה ברשתות החברתיות. בעל הזכויות בתמונה זו לא אותר. לכן, השימוש נעשה לפי סעיף 27א' לחוק זכויות יוצרים. בעל הזכויות הראשי, אנא פנה ל: [email protected]]

המדענים החליטו להחליף אחד מהקופים שבכלוב. דבר ראשון שעשה הקוף החדש היה טיפוס על הסולם. מיד התנפלו עליו, שאר הקופים, והכו אותו. לאחר כמה וכמה פעמים שחטף מכות, למד הקוף החדש לא לטפס על הסולם, למרות שלא היה לו מושג למה. קוף שני הוחלף וההתרחשות חזרה על עצמה. הקוף הראשון השתתף בהכאת הקוף החדש. קוף שלישי הוחלף, והאירועים חזרו על עצמם (מכות). קוף רביעי הוחלף, והמכות חזרו על עצמם. בסופו של דבר, הוחלף גם הקוף החמישי.

מה שנשאר זה קבוצה של 5 קופים, שלמרות שמעולם לא חטפו מקלחת קרה, המשיכו להכות כל קוף שהתפתה לטפס על הסולם. אם אפשר היה לשאול את הקופים מדוע הם מכים כל קוף, שמנסה לטפס על הסולם...אני מתערב אתכם שהם היו עונים...

"אני לא יודע – אבל כך העניינים מתנהלים כאן!" 

האם זה נשמע מוכר?  

שאלו עצמכם: מדוע אנחנו ממשיכים לעשות, מה שאנו עושים, תמיד באותה דרך? ובמקרה הזה שלנו, מהי אותה תבנית חשיבה (פרדיגמה) שאנו ממשיכים לפעול לפיה, ללא ספקות שזה הדבר הנכון לעשות!?

[להורדת המצגת של משל הקופים לחצו כאן: כיצד מתקבעת פרדיגמה]

מצאת טעות בכתבה? הבחנת בהפרה של זכויות יוצרים? נתקלת בדבר מה שאיננו ראוי? אנא דווח לנו!

[לאוסף המאמרים על בולשיט עסקי וניהול שטויות, לחצו כאן]

מקורות והעשרה