[בכרזה: האינטראקציות שבין מחלקות וממשקים בארגון... הכרזה: ייצור ידע]

[לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

המאמר עודכן ב- 23 בנובמבר 2021

רקפת ששון היא מנהלת לקוחות ופרויקטים שיווקיים בתחומי האופליין והאונליין. עוסקת בתכנון, גיבוש אסטרטגיה והובלה של פרויקטים, משלב הבנת הצרכים של הלקוח ועד לשלב הפקת התוצר הסופי. כן, עוסקת בפיתוח עסקי, כתיבת תוכן וניהול אפליקציות. בעלת תואר ראשון בתקשורת ובמנהל עסקים, ותואר שני בהתנהגות ובפיתוח ארגונים.

זהו מאמר שני מתוך שניים על 'האינסטלציה של הניהול'. למאמר האחר לחצו:

• רקפת ששון: ניהול עובדים או ניהול קשרי עובדים.

*  *  *

במאמרי הקודם דיברתי על כך, שמנהלים טובים מעצבים את ארגונם, יותר דרך ניהול קשרי הגומלין שבין העובדים והמחלקות; ופחות דרך ניהול האנשים עצמם. דימינו זאת לאינסטלטורים טובים, שדואגים שהעומס יתחלק נכון בין הצינורות, על מנת שהצנרת תעמוד במוטל עליה. נתנו לפרדיגמת הניהול הזאת גם כינוי: "האינסטלציה של הניהול"...

אם המאמר הקודם עסק באינסטלציה של העובדים, הרי שהמאמר הזה יתמקד באינסטלציה של המחלקות, או של הממשקים בארגון.

לענייננו נגדיר ממשק ארגוני כשטח המגע שבין שתי תתי מערכות, שבו הם משפיעים זה על זה או קשורים זה לזה.

בהסתכלות על מערכת כרשת, הממשק יבוא לידי ביטוי בקשרי הגומלין שבין תתי המערכות. דמו לעצמכם צינורות עבים המחברים בין הגורמים השונים, שדרכם מחליפים הצדדים מידע, חומר ואנרגיה.

[למאמר הקודם: 'ניהול עובדים או ניהול קשרי עובדים' לחצו כאן] [להרחבה בנושא ממשק ארגוני, לחצו כאן]

[תמונת המחברים (Connectors for pipes) המקורית באדיבות חברת Interclamp. אנו מאמינים שאנו עושים בתמונה שימוש הוגן]

הממשקים שבין המחלקות בארגון מספרים, לא רק על רמת שיתוף הפעולה ביניהם, אלא, בראש ובראשונה, על חלוקת העוצמה בארגון. מיהן המחלקות העוצמתיות, שיכולות לכפות את רצונן על המחלקות האחרות, להשתלט על תהליכי קבלת ההחלטות ועל תקציבי הארגון, כשהן פועלות לביסוס עוצמתן והגדלתה. לסוגיה הזו יש חשיבות מכרעת, משום שיש לה השלכה ישירה על 'בריאותו' של הארגון ועל יכולתו להתמודד עם מציאות דינאמית, המשתנה במהירות.

כדי שהארגון יהיה במיטבו, צריכה העוצמה להימצא, ברובה, בידי מחלקת הליבה החשובה ביותר להשגת מטרות הארגון. אם עבר הארגון תהליכי אנטרופיה, והעוצמה עברה, למחלקות אחרות, איתרנו 'מחלה ארגונית': האריסטוקרטיה הארגונית - אותה שכבת הנהגה שאמורה לסחוף את הארגון להשגת מטרותיו - הפכה לאוליגרכיה. משמע, לקבוצה שלטת שאינה מליבת הארגון.

בתרשים הרשת שלמטה, יש לנו המחשה לארגון שעוצמתו 'שבויה' בידי אוליגרכיה. התרשים הזה הוא תוצר של אבחון וניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA) תכליתו של הארגון הזה היא מכירות. מכאן שבמצב 'בריא', זו המחלקה שהייתה צריכה להחזיק בעוצמה הארגונית. אבל ניתן לראות שמי שהשתלט על העוצמה הארגונית הם גופי מטה, שחדריהם סמוכים לזה של המנכ"ל: בסדר יורד, הכספים, השיווק והתפעול:

[להרחבה על מאבק העוצמה בארגונים, לחצו כאן]

[בתרשים למעלה: חלוקת העוצמה בין מחלקות הארגון. תוצר של מערכת לניתוח ארגוני-רשתי - dna-7 של חברת TECI]

[להרחבה בנושא אריסטוקרטיה ואוליגרכיה בארגון, לחצו כאן]

החתירה של האוליגרכיה, להשגת זכויות היתר שלה ולשימורן, גורמת לארגון להתרחק ממטרותיו. הקריקטורה שלמטה מבטאת זאת באופן החד ביותר: כמו גידול סרטני תלך האוליגרכיה ותצבור כוח, כשבמקרים חמורים במיוחד היא תביא לקריסת הארגון, ולמותה יחד איתו...

[המקור: טוויטר. בעל הזכויות בתמונה זו לא אותר. לכן, השימוש נעשה לפי סעיף 27א' לחוק זכויות יוצרים. בעל הזכויות הראשי, אנא פנה ל: yehezkeally@gmail.com]

ה'מחלה' הזו קרויה פער רלוונטיות (The Relevance Gap או Relevancy Gap): הפער שבין מציאות מדומה (פנטזמה), שרואים אדם / ארגון בעיני רוחם, למציאות בפועל. פער זה נוצר כאשר מתקיימת אי הלימה עמוקה בין האופן שבו הם מתארים ותופסים את המציאות לבין המציאות עצמה (ראו התרשים למטה):

[הכרזה: 'ייצור ידע]

לארגון ולמנהליו דומה שהם נוסעים בדרך המלך, אולם למעשה, הם סטו ממנה זה מכבר, וההיסט הולך וגדל עם הזמן. קיימים סימנים מעידים, שהארגון מתרחק מהדרך הראשית (כמו טלטלות הנגרמות מכך שרכב ירד מהכביש לדרך עפר מלאה מהמורות), אבל הנהלת הארגון משייכת את הרעשים לגורמים חיצוניים: לבעיות בתחזוקת הכביש, למוסך שלא תיקן את הקפיצים ברכב וכדומה. כך, עד שמגיע רגע ההתפכחות-המשבר. המפגש עם המציאות יכול להיות מדומה לנפילת הרכב לבור. רק כשיוצאים מן הרכב ומטפסים לראש הבור, ניתן לראות ממרחק את הכביש הראשי; ולהבין, עד כמה סטה הארגון ממנו...

ה'אינסטלציה של מחלקות הארגון'

אם נחזור לדימוי של המנהל כאינסטלטור, אזי עוצמתה של מחלקה נמדדת בכמות קשרי הגומלין - או אם תרצו, הצינורות - שמחברים בין המחלקות, וסידורן בסדר האופטימלי ביחס למטרות הארגון.

פה הגענו לבעיה כואבת: קשרי גומלין אפקטיביים בין מחלקות מבטאים שיתוף פעולה פורה ביניהן. ארגון אינו יכול להיות במיטבו בלי שיתוף הפעולה הזה. אבל, בשל ניגוד במטרות המניעות את הארגונים הללו ובשל המאבק ביניהם על העוצמה, מחלקות הארגון נוטות שלא לשתף פעולה!

לפניכם בתרשים למטה המסך המתאר את תמונת המצב הכוללת של הארגון במערכת לאבחון רשתי ONA: מימין שעון ובו הציון הכולל, ומשמאל, חלוקתו לתחומים של (מימין לשמאל): מבנה, ניהול ושיתוף פעולה . ליד כל שעון לשם השוואה (בנצ'מרק), מובא גם הציון הממוצע שהשיגו ארגונים דומים ביחס לארגון הזה:

[בתרשים למעלה: תמונת מצב כוללת של הארגון. תוצר של מערכת לניתוח ארגוני-רשתי - EFRON של חברת ייצור ידע]

תמונת המצב המובאת במקרה הספציפי הזה בהקשר של שיתוף פעולה, מאפיינת את רוב הארגונים (ברמת בעייתיות שונה): שיתוף הפעולה הוא הממד החלש של הארגון הזה, אבל בחינת הנתונים ההשוואתיים מלמדת, שהוא גם הממד החלש אצל רובם המכריע של הארגונים!

זהו האתגר העיקרי של מנהל חכם...

היכולת לגרום למחלקות הארגון לתפקד כאורגן שלם אחד והרמוני.

איך עושים זאת? זה כבר נושא למאמר אחר...

[לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]