רזי ויחזקאלי: שימושים חדשים למודלים מעלה-מטה (Top Down) ומטה-מעלה (Bottom Up)

[בתמונה: מודל מעלה מטה ומודל מטה מעלה... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי jbmacros67 לאתר Pixabay]

[לאוסף המאמרים על תקשורת ארגונית, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים, הכל על ביורוקרטיה', לחצו כאן]

המאמר עודכן ב- 28 לדצמבר 2020

ד"ר פנחס יחזקאלי ואינג' עפרון רזי הם מומחים בתחום האבחון הארגוני. מאמר זה מבוסס על פרק מספרם "אנטומיה של ארגונים צבאיים, שראה אור בהוצאת משרד הביטחון ומודן בשנת 2013.

*  *  *

בשנת 2010 נתבשרנו כי בשוויץ הושלמה חפירת המנהרה הארוכה בעולם (AFP, 2010). שנים לקח לאלפי פועלים מרחבי אירופה לחצוב 57 ק"מ משני צידי האלפים, עבור רכבת שתיסע ממילאנו לציריך בפחות מ-3 שעות.

אולם, שוו בנפשכם מה היה מתרחש, לו היו הכורים מגלים שחצבו בשני מסלולים שונים שלעולם לא ייפגשו, או שמניחי מסילה, משתי קצותיה, היו נפגשים לבסוף על מנת לגלות שהמסילות אינן מתחברות?

דוגמה זו ממחישה את השימוש שנעשה משך שנים במודלים "מעלה-מטה" (Top Down) ו"מטה-מעלה" (Bottom Up), שזוהו כמודלים חלופיים, שאינם נפגשים, והיעדר הסינרגיה שלהם נטרלה את יכולתם לספק משוב ארגוני, בזמן אמת.

מנהרת רכבת

[בתמונה: שוו בנפשכם מה היה מתרחש, לו היו הכורים מגלים שחצבו בשני מסלולים שונים שלעולם לא ייפגשו, או שמניחי מסילה, משתי קצותיה, היו נפגשים לבסוף על מנת לגלות שהמסילות אינן מתחברות? שהועלתה על ידי kuknauf לאתר flickr]

"מעלה-מטה" (Top Down) ו"מטה-מעלה" (Bottom Up): המשגה

"מעלה-מטה" ו"מטה-מעלה" הם שני מודלים של תקשורת ארגונית, המציינים בשמם את כיוון זרימת התקשורת:

  • מההנהלה, מטה אל העובדים (Top Down).
  • מהעובדים, מעלה אל ההנהלה (Bottom Up).

חשיבה הכוללת את מודל מעלה-מטה יכולה להוביל  להסקת מסקנות דדוקטיבית – מן הכלל אל הפרט [ראו בהקשר זה את מאמרו של Jeppe Vilstrup Hansgaard: ניהול מעלה מטה (Top-Down)]. לעומת זאת, חשיבה הכוללת את מודל מטה-מעלה יכולה להוביל להסקת מסקנות אינדוקטיבית, בה המסקנות מתקבלות מן הפרט אל הכלל.

במאמר זה ננסה להציג גישה יישומית שונה של שימוש במודלים הללו לצורכי מחשוב מערכות-מידע ככלי ניהולי – מודל העושה שימוש בתורת המערכות המורכבות ומסנכרן את שני המודלים הללו לכדי מודל מערכתי אחד – מגישה דואלית, נפרדת וצרה (שתי אסטרטגיות בלתי שלובות אינהרנטית) לגישה רחבה-הוליסטית – ומחבר ביניהם לכלל שלמות אחת.

[למאמרו של Jeppe Vilstrup Hansgaard: ניהול מעלה מטה (Top-Down), לחצו כאן] [להרחבה על 'תורת המערכות המורכבות', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'אסטרטגיה', לחצו כאן]

[בתמונה: השתקפות של מודל מעלה מטה ברשת - הרשת עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות של חברת Innovisor]

אנו מוצאים את המושגים "מעלה-מטה" (Top Down) ו"מטה-מעלה" (Bottom Up) בתחומי עיסוק שונים:

כך למשל, בתחום הניהול והייעוץ הארגוני ניתן לדבר על שתי אסטרטגיות ניהול (Takeuchi and Nonaka, 2004):

  • האחת – "מעלה-מטה" (Top Down) – גורסת, שה"חוכמה" מצויה אצל המנהלים (תופעת משכורות העתק למנהלים מחזקת את האסטרטגיה הזו).

[בתמונה: תופעת משכורות העתק למנהלים מחזקת את האסטרטגיה הזו... לכתבה המלאה של גיל קיליאן בכלכליסט, לחצו כאן]

  • השנייה – "מטה-מעלה" (Bottom Up) – ממוקדת בעובדי "פס הייצור", שאצלם, על פי גישה זו מצוי הידע הסמוי הדרוש לארגון בזמן אמת, ושהם הראשונים לזהות שינויים בסביבה המשימתית ולהתריע עליהם

בתחום ההחדרה של שינוי ארגוני אנו מזהים את האסטרטגיה של"מעלה-מטה" (Top Down) – כזו שיוזמת ההנהלה ומנחילה לשטח; מול האסטרטגיה של "מטה-מעלה" (Bottom Up) – כזו הצומחת בשטח ומאומצת לבסוף על ידי ההנהלה (ורדי ויחזקאלי, 1998, עמ' 16-14).

לכאורה, שתי האסטרטגיות הללו בלתי ניתנות לגישור. בין ההנהלה לשטח מפרידים אינטרסים שונים, שפה שונה, בעיות הדדיות של נכונות ויכולת אמתית להקשיב.

[להרחבה בנושא שינוי ארגוני, לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'ידע סמוי', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'סביבה משימתית', לחצו כאן]

[בתמונה: לא ניתן לכאורה לגישור... לכאורה, שתי האסטרטגיות הללו בלתי ניתנות לגישור. בין ההנהלה לשטח מפרידים אינטרסים שונים, שפה שונה, בעיות הדדיות של נכונות ויכולת אמתית להקשיב.... בעל הזכויות בתמונה זו לא אותר. לכן, השימוש נעשה לפי סעיף 27א' לחוק זכויות יוצרים. בעל הזכויות הראשי, אנא פנה ל: [email protected]]

בתחום המערכות הממוחשבות נעשה שימוש רב במודל זה:

  • האסטרטגיות הקיימות לפיתוח תוכנה, מנוסחת תחילה, במודל "מעלה-מטה", סקירת מערכת בקווים כלליים בלי להיכנס לפרטים של שום חלק ממנה. לאחר מכן מנוסח כל חלק של המערכת לפרטיו, ואז כל פרט חדש עשוי להיות מנוסח שוב תוך שמגדירים אותו לפרטים נוספים.
  • לעומת זאת, במודל "מטה-מעלה" מוגדרים תחילה החלקים הפרטיים של המערכת לפרטיהם, ואז מצורפים החלקים יחדיו לרכיבים גדולים יותר, שבתורם מצורפים גם הם עד להשגתה של המערכת השלמה. אסטרטגיות אלה עשויות להראות כחיוניות ומספקות יותר מאסטרטגיות "מעלה-מטה", עקב היותן מבוססות על ידיעת כל הגורמים שעשויים להשפיע על חלקיה היסודיים של המערכת (ויקיפדיה, 2010).

תחום חשוב נוסף בו נעשה שימוש במודל הינו האקולוגיה ואיכות הסביבה.

למבקשים ביניכם להעמיק, ראוי להפנות למאמרם (באנגלית) של פרופ' אלון טל וג'סיקה כהן, ששמו כבר מדבר בעד עצמו: קירוב מודל מטה-מעלה למודל מעלה-מטה "Bringing top down to Bottom up", וגם הוא עוסק באינטגרציה שבין שני הניגודים ובתועלותיה.

מהפכים להפכים-משלימים...

תורת המערכות המורכבות סימנה צורך למעבר, ממודלים של חשיבה ליניארית למודלים גמישים יותר, היכולים להכיל בתוכם ניגודים. האינדוקציה והדדוקציה הפכו מהפכים בחשיבה ליניארית, ל"הפכים משלימים" בחשיבה לא-ליניארית.

המושג הרלוונטי לענייננו (שזכה לתחייה מחודשת בתורת המערכות המורכבות) הוא "שלימות ניגודית" או "אחדות הניגודים" ("The Hidden Harmony") אותו טבע הפילוסוף היווני הרקליטוס והחייה הגרמני גיאורג פרידריך הגל (1831-1770; ראו תמונה משמאל); וששימש כמרכיב בדיאלקטיקה המטריאליסטית של מרקס ואנגלס. משמעו – שהניגודים מגדירים זה את זה, וגם חודרים ומשפיעים זה על זה. בכך הם מרכיבים מהות חדשה, גבוהה יותר, המכילה בתוכה את אותם ניגודים.

[בתמונה משמאל: Hegel portrait by Schlesinger 1831. התמונה היא נחלת הכלל]

לדוגמה שעות היום מנוגדות לשעות הלילה. לכאורה מדובר בשני הפכים מוחלטים, אבל היום והלילה יוצרים דבר נוסף – היממה. כדי להגדיר את התהליך הזה, הדיאלקטיקה משתמשת במונחים של תזה, אנטיתזה וסינתזה. התזה מנוגדת לאנטיתזה ומנוכרת לה רק בשלב אחד, מתוך ראייה חד ממדית. כל ניגוד, כל תזה ואנטיתזה, יוצרים תזה נוספת ועליונה. הסינתזה היא תוצאה של ההשפעה ההדדית של התזות ה"הפוכות". כך, לא רק שאין קונפליקט ושבר כתוצאה מהניגודים –  סוף סוף יש ויכוח ויש דיאלוג, ויש השפעה הדדית במקום "יישור קו". (יחזקאלי, 2007, ע' 29; שמיר, 1947, עמ' 239-224).

[לקובץ המאמרים על ליניאריות וחוסר ליניאריות, לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'שלימות ניגודית', לחצו כאן] [להרחבת המושג, 'גמישות', לחצו כאן] [להרחבה על 'תורת המערכות המורכבות', לחצו כאן]

שלימות הניגודים

[תמונת השמש היא חופשית, והועלתה על ידי Alexander Melnik photography לאתר flickr; תמונת הירח היא חופשית, והועלתה על ידי Ferran Pestaña לאתר flickr]

כיצד יוצרים המושגים "מעלה-מטה" ו"מטה-מעלה" שלימות ניגודית?

התשובה טמונה במושג אחר שעבר שינוי מושגי בתורת המערכות המורכבות והוא  ההיזון החוזר - משוב (Feedback) בזמן אמת.

ארגונים רבים משקיעים בבניית "מעגלי משוב" מעטים מידי, היות שבשיטות הנוכחיות עלותם גבוהה מידי.

על פי תורת המערכות המורכבות, ההיזון החוזר - משוב יהיה אפקטיבי, אם ניתן לשבץ אותו באופן "חכם" בכל מקום שבו הוא נדרש, כחלק מעיבודים ממוחשבים שעלותם זניחה. אם כך נבנה את מערכת המשובים, נרוויח שלושה יתרונות עיקריים:

  • נחסוך את הזמן, ההשקעה ותשומת הלב שמקצים מנהלים לפעולות כמו "תחקיר", בקרות למיניהן ומוסדות ביקורת. כל אלה הם בבחינת "ניתוח שלאחר המוות", שממצאיו חשובים, אולם אינם רלוונטיים יותר למנותח.
  • המשובים רבים וישירים, התוצאות מידיות, וניתן להשפיע טוב יותר על מהלך ההתפתחויות.
  • ככל שרבים המשובים ומפוזרים, כך גדל הסיכוי שהמשוב יצביע על גורמים משפיעים, משתנים, שנעלמו מאיתנו עד כה בתהליך העבודה.

סינרגיה בין שני המודלים – כתפיסה ודרך חשיבה שבהמשכם יישום אפקטיבי – מאפשרת לארגונים לדבר ב"שפה" אחת, לשתף רמות שונות בבניית תסריטים בשיפורם, בכל הרמות – מרמת התכנון הלאומי, מרמת המדיניות והאסטרטגיה-רבתי, ועד תכנון המערכה והטקטיקה של תת יחידה בארגון.

במקומות רבים בבלוג שלנו הזכרנו, שמערכות מורכבות אנושיות אמורות להתנהג בדרך דומה למערכות מורכבות בטבע. אם מערכת גוף האדם, לדוגמה, הייתה מסגלת לעצמה מנגנוני משוב כמו אלו הקיימים בדרך כלל היום בארגונים – לא היינו שורדים...

השימוש במושגים מעלה-מטה ומטה-מעלה כ"אחדות הניגודים" מאפשר לארגונים להתחיל בבניית מערכת משובים רחבה דייה כדי להיות אפקטיבית באמת, ובזמן אמת.

[להרחבת המושג: משוב - היזון חוזר, לחצו כאן] [להרחבת המושג 'אפקטיביות', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'סינרגיה', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על תכנון לסוגיו, לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'תכנון לאומי', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'אסטרטגיה רבתי', לחצו כאן]

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי Arcaion לאתר Pixabay]

כיצד הדבר מתבצע?

במערכות לניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis), הבנויות על פרדיגמה חדשה, השונה מזו של מערכות ה- IT הרגילות, ניתן למשל לתכנן ולבחון את שלמותו של תכנון בכל הרמות, בזמן אמת, ואת ישימותו ועל ידי כך, לסנכרן בין שני המודלים – מעלה-מטה (Top Down) ומטה-מעלה (Bottom Up) – לכלל שלימות אחת, מהתכנון הלאומי ברמת האסטרטגיה-רבתי, ועד תכנון של תת יחידה בארגון.

בצד ה"יעדים" המוכנסים למערכת על ידי המנהלים, יש להכניס גם את המשימות הטכניות המתוכננות להשגתם. לאחר מכן, מוסיפים מנהלי המשנה למערכת את יעדי המשנה יחד עם המשימות להשלמתם, וכך, במדרג יורד עד לדרג הרלוונטי האחרון (במודל הלאומי, לדוגמה, קיימים ארבעה מדרגים כאלו: המדיני, האסטרטגי המערכתי והטקטי).

תהליך התכנון והכנסת הנתונים למערכת מאפשר לכל המדרגים בארגון לדבר בשפה אחת, להתקרב זה אל זה, להבין זה את אילוציו של זה, ומעל לכל, לפתח תסריטים רבים יותר.

בתהליך התכנון, כשיש עדיין זמן לדיון ולליבון סוגיות, מערכת ממוחשבת אמורה לחשוף ידע סמוי, בעזרת דיון ושאילתות ועל פי התשובות שתתקבלנה.

בעת הביצוע בפועל, כשאין זמן מספיק לדיון, מקבלי החלטות כבר רואים מספר אפשרויות לנגד עיניהם, ויכולים לבחור ביניהם, ואינם "שבויים" בקונספציה אחת.

כך הופך המשוב מכלי ריטואלי, חסר חשיבות ממשית בזמן אמת, לכלי משוב אמתי, דינאמי ובעל עוצמה, שיש לו חשיבות מכרעת לניווט הארגון להשגת מטרותיו, בתוך מציאות דינאמית, המשתנה במהירות. הוא מאפשר "קפיצת מדרגה" בתחומים רבים של חיינו – ברמת ההנהגה של מדינה; בתחומים כמו הנדסה גנטית, אקולוגיה ועוד.

[לקובץ המאמרים, הכל על ביורוקרטיה', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים בנושא קבלת החלטות, לחצו כאן] [למאמר: 'פרדיגמה, התנפצות פרדיגמות ואפקט פלאנק', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'פרדיגמה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'סנכרון', לחצו כאן] [לקובץ המאמרים על 'קונספציה', לחצו כאן]

[לאוסף המאמרים על תקשורת ארגונית, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים, הכל על ביורוקרטיה', לחצו כאן]

מקורות והעשרה

  • המידע והידע החשובים ביותר  מגיעים מלמטה למעלה ולא להפך: פרידמן תומס ל', מנדלבאום מייקל (2012), לגלות מחדש את אמריקה, רמות השבים: אריה ניר, ע' 103.
  • חוק קרלסון - חדשנות שבאה מלמעלה למטה נוטה להיות מסודרת אבל טיפשה. חדשנות המתרחשת מלמטה למעלה נוטה להיות כאוטית, אבל חכמה: פרידמן תומס ל', מנדלבאום מייקל (2012), לגלות מחדש את אמריקה, רמות השבים: אריה ניר, ע' 109.