יחזקאלי ואונגר-משיח: להבין את הרשת הארגונית

התמונה המקורית היא תמונה חופשית שעוצבה והועלתה על ידי OpenClipart-Vectors לאתר Pixabay]

[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

המאמר עודכן ב- 1 בדצמבר 2020

ד"ר פנחס יחזקאלי ואינג' שרית אונגר-משיח הם מומחים לניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis). ושותפים בחברת 'ייצור ידע'.

*  *  *

רשת מהי?

מערכות מורכבות, כמו ארגון, הן מטבען חמקמקות וקשות להבנה מלאה. הן משתנות לפי ההקשר ולפי זווית הראייה.

הרשת (Network) מאפשרת לנו לפשט מורכבות (Complexity), לארגן אותה במעין סדר מסוים, להפוך אותה ויזואלית ולהבין אותה.

נגדיר רשת כמערכת של גורמים / צמתים, המחוברים ביניהם בקשרי גומלין. דרך הקישורים ניתן להעביר חומר, אנרגיה ומידע. היא כלי ביטוי המאפשר להגדיר את מהות קשרי הגומלין (Interconnectivity) ואופיים, ביחסים שבין מרכיבי המערכת.

[להרחבה בנושא 'רשת' בכלל, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [להרחבת המושג, 'מערכת מורכבת', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'רשת', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'מורכבות', לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'ויזואליזציה', לחצו כאן] [להרחבה על 'קשרים וקשרי גומלין ברשת הארגון', לחצו כאן]

[בתמונה: שרשי עץ המייצרים רשת. המקור: Alex Hofford on Twitter]

יש שני מרכיבים לרשת:

  • הגורמים המרכיבים את הרשת מכונים 'סוכנים עצמאיים'. זאת, משום שלכל אחד מהם מספר מסוים של דרגות חופש לקבלת החלטות, וכל אחד מהם יכול להפתיע. יחד עם זאת, הם נבדלים האחד מרעהו במידת החופש שבידם. כך למשל, למנהלים יש דרגות חופש גבוהות בהרבה מעובדיהם, ויש להם גם יכולת להרחיבם.
  • מערכת קשרי הגומלין הפרוסה בין  'הסוכנים העצמאיים'.

[להרחבת המושג 'סוכנים עצמאיים', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים בנושא קבלת החלטות, לחצו כאן] [להרחבה על 'קשרים וקשרי גומלין ברשת הארגון', לחצו כאן] 

ניתן להגדיר ארבעה מצבי רשת בסיסיים:

  1. נתק: היעדר קשרי גומלין אפקטיביים בין גורם מסוים ליתר גורמי הרשת;.
  2. 'צוואר בקבוק':
  3. רכזת (Hub) היא ריכוז של עוצמה בידי גורם אחד ברשת. עוצמה זו באה לידי ביטוי בכמות רבה של קשרי גומלין ה'נכנסים'' לאותו גורם ברשת.
  4. רשת שלמה: כל קשרי גומלין האפשריים ברשת מחוברים.

[להרחבת המושג: 'נתק', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'צוואר בקבוק', לחצו כאן]

[בלחיצה עם השם, ניתן לעיין בדף הנפרד של כל אחד מארבעת המצבים הבסיסיים הללו]

מידת ההשפעה של הרשת

אנו יודעים היום, שכל האנשים מחוברים זה לזה בשש דרגות הפרדה בממוצע. עובדה זו הוכחה בניסוי מפורסם שערך הפסיכולוג האמריקני, סטנלי מילגרם (Milgram). אבל העובדה שניתן להגיע לכל אדם דרך שישה קשרי גומלין, אין משמעותה שניתן להשפיע על אדם הרחוק מאיתנו שש דרגות הפרדה (כריסטאקיס ופאולר, 2011, ע' 33).

מסתבר, שקשרי גומלין הינם יציבים ומשפיעים הדדית עד לשלוש דרגות בלבד. החוק הזה קרוי: החוק של שלוש דרגות השפעה (כריסטאקיס ופאולר, 2011, ע' 34).

החוק הזה רלוונטי גם לגבי ארגון. יכולתו של מנכ"ל להשפיע על אנשיו מוגבלת, מן הסתם, למרחק של שלושה קשרי גומלין, וכך גם ההשפעות ההדדיות של עובדים ובעלי תפקיד אחרים. בארגון של עד שלוש דרגות קל יחסית להשפיע על אחרים, וגם לדעת אם מישהו בקבוצה הוא בן ברית או לא, או אם אחרים זקוקים לעזרה או יכולים להושיט עזרה (כריסטאקיס ופאולר, 2011, ע' 35).

מהפכת הרשתות בניהול מבוססת על שלוש תכונות של רשתות, שרלוונטיות לנו

  1. הרשת מבטאת את תכונות המערכת.
  2. ויזואליזציה: טוב מראה עיניים...
  3. מדידה.

1. הרשת מבטאת את תכונות המערכת

משמע, אם נצליח 'לתרגם' מהר ארגון לרשת, הרשת תשקף את מצב הארגון, כמו שתצלום רנטגן מבטא את מצב הגוף המצולם, כאשר ניתוח יכול להיעשות בעין (פענוח רשת); ו/או בעזרת אלגוריתמים (מדידה).

2. ויזואליזציה

טוב מראה עיניים... תצוגה ויזואלית חושפת את הפוטנציאל הטמון ב'רשתות'. היא פשוטה; קלה להבנה אנושית; ומספקת תובנות יותר מנתונים "יבשים".

נדגיש, כי למנהלים, אין בעצם צורך לדעת לקרוא רשת. במערכות ניתוח רשתות ארגוניות, הניתוח נעשה בעזרת אלגוריתמים; והתוצאות מוצגות באמצעות שעונים, טבלאות וגרפים.

אבל לוויזואליזציה יש קסם מיוחד... היא מאפשרת לנו לראות ניהול בעין, ולא רק לדבר עליו. יתרה מכך: יועץ/מנכ"ל שמכיר את הארגון, יראה ברשת הרבה מעבר לניתוח האלגוריתמי, כמו מומחה המסתכל על תצלום רנטגן

עד כמה הרשת מפורטת, ועד כמה טוב מראה עיניים, נמחיש בעזרת הדוגמה הבאה, של רשת התעבורה האווירית של הודו: שימו לב כמה אינפורמציה מכילה הרשת הזו:

  • שדות התעופה;
  • ההבנה מה נדרש כדי לשתק את הרשת ולהקריס אותה...
  • החברות השונות הטסות;
  • טיסות יום וטיסות לילה;
  • וניתן להוסיף לה עוד כהנה וכהנה...

על כן, תמונה של בעיה בארגון גם מניעה מנכ"ל לפעול הרבה יותר מכל דרך המחשה אחרת! גם באקדמיה יש לויזואליזציה כך משמעות מיוחדת. זו מהפכה בהוראת הניהול!

 [המחשה לתמונת רשת ש'מקפיצה' מנהלים: צוואר בקבוק, לא צפוי, במבנה הארגון]

3. מדידה

בעזרת הרשת, ניתן למדוד אלמנטים "רכים" שלא נמדדו עד היום ולהשוותם, בתוך הארגון ומחוצה לו (בנצ'מרק). המדידה הזו משנה את עולם הניהול. ככל שמצטברים אבחונים, אנחנו מגלים דברים חדשים שלא הכרנו בספרות הניהולית!

המדדים הם מספריים ברי השוואה. הם מאפשרים, בין היתר:

  • הגדרת יעדים ומדדים לתקופה הבאה ומדידת השגתם;
  • בדיקות בפרקי זמן קבועים מאפשרות איתור של דפוסי פעולה (למשל, התפתחות של טלנטים; עליה והתחזקות של "אוליגרכיה" וכדומה);

[המחשה של שעוני מדידה מתוך מערכת dna-7, חברת TECI]

ניתוח רשתות ארגוניות

ניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis - ONA) היא מתודולוגיה לניתוח ארגונים, הבנויה על פרדיגמה חדשה הקרויה: "חשיבה רשתית": התייחסות לארגון כרשת הזקוקה לאופטימיזציה תקופתית של קשרי הגומלין שלה. היא מסייעת למנהלים ולמנהלי משאבי אנוש להכיר צדדים נראים פחות של ארגוניהם, כמו גם לקבל החלטות לגבי עובדיהם. תחום זה נחשב לתחום צומח ומבטיח מאוד בניהול בכלל, ובאבחון ארגוני בפרט (ראו בהמשך). על בסיס מתודולוגיה זו, נבנו מערכות ממוחשבות על ידי חברות רשת, המספקות שירותי ניתוח רשתי.

[להרחבה בסוגיית 'החשיבה הרשתית', לחצו כאן]  [להרחבה בנושא ניתוח רשתות ארגוניות ONA, לחצו כאן]

לבנות רשת ארגונית

ניתן להגדיר שתי דרכים עיקריות להשגת המידע הדרוש למערכת ה- ONA:
  • הגישה הפסיבית או הגישה המודיעינית: שמשיגה את המידע דרך התחברות לרשתות מידע (מייל, טלפונים, הרשת החברתית של הארגון וכדומה). שיטה זו נוחה יותר להנהלות, אך מוגבלת במידע שהיא יכולה להשיג. היא גם יוצרת חששות נוסח 'האח הגדול' ומעוררת התנגדות של ועדי עובדים, וגם של רגולטורים בארצות הברית ובאיחוד האירופי. הבחירה בסוג מערכת כזו הוא פועל יוצא של פרדיגמת חשיבה - שאינה מעוניינת בהפעלת העובדים לצורך השלמת הדוח - או של הניסיון המקצועי של המפתחים. בישראל נעשה ניסיון לפתח מערכת כזו (X LINK) על ידי בוגרי 8200.
  • הגישה האקטיבית או גישת מדעי החברה: דרך שאלון המועבר לעובדים. זו שיטה המחייבת, אמנם, מעורבות עובדים - שאינם אוהבים' כידוע, שאלונים - אבל היא יכולה גם להיות הדרך לרתום אותם ל'אורח חיים רשתי'. הניסיון מלמד שאחד הקריטריונים להצלחת מערכות כאלה הוא שאלון קצר וממוקד מאוד. השיטה האפקטיבית ביותר בתחום זה היא זו שפיתח עפרון רזי ז"ל, שמאפשרת את בניית הרשת הארגונית על בסיס 4 שאלות קצרות בלבד.
קיימות מערכות המשלבות בין שתי הפרדיגמות - הפסיבית והאקטיבית - תוך רצון למצות את מירב היתרונות של שתיהן.

אם יש בידינו מערכת לניתוח רשתות ארגוניות, ONA, לאחר סיום מילוי השאלונים, אנו אמורים לקבל את הדו"ח. כך למשל במערכת ה- EFRON, בלחיצת כפתור, נקבל דוח ממוחשב ומפות רשת בגרפים, טבלאות, שעונים ורשתות. יש ארגונים שאין בידם מערכת שלמה, והם נזקקים לעבודה ידנית רבה יותר מגובה באקסל ובתכנות פשוטות להצגת רשתות.

[ההדגמה מתוך מערכת dna-7, חברת TECI]

[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

מקורות והעשרה

3 thoughts on “יחזקאלי ואונגר-משיח: להבין את הרשת הארגונית

  1. Pingback: יחזקאלי ואונגר משיח: רישות - להתקדם בארגון בעזרת הרשת... - ייצור ידע

  2. Pingback: יחזקאלי ואונגר-משיח: אין סיבה ליפול ברשת - תשובה לאלון שוורץ - ייצור ידע

  3. Pingback: Valdis Krebs: קשרי היררכיה וקשרי עבודה במערכת הווטסון של IBM - ייצור ידע

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.