רקפת ששון: סגנונות ניהול והדקויות שביניהם

[בתמונה: סגנונות ניהול והדקויות שביניהם... תמונה חופשית שהועלתה על ידי Ludovic Bertron לאתר flickr][בתמונה: סגנונות ניהול והדקויות שביניהם... תמונה חופשית שהועלתה על ידי Ludovic Bertron לאתר flickr]

[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על מודל PAEI, לחצו כאן]

המאמר עודכן ב- 2 בינואר 2021

רקפת ששוןתמונת העט של רקפת ששון, מנהלת לקוחות ופרויקטים שיווקיים בתחומי האופליין והאונליין. עוסקת בתכנון, גיבוש אסטרטגיה והובלה של פרויקטים, משלב הבנת הצרכים של הלקוח ועד לשלב הפקת התוצר הסופי. כן, עוסקת בפיתוח עסקי, כתיבת תוכן וניהול אפליקציות. בעלת תואר ראשון בתקשורת ובמנהל עסקים, ותואר שני בהתנהגות ובפיתוח ארגונים. היא מנהלת לקוחות ופרויקטים שיווקיים בתחומי האופליין והאונליין. עוסקת בתכנון, גיבוש אסטרטגיה והובלה של פרויקטים, משלב הבנת הצרכים של הלקוח ועד לשלב הפקת התוצר הסופי. כן, עוסקת בפיתוח עסקי, כתיבת תוכן וניהול אפליקציות. בעלת תואר ראשון בתקשורת ובמנהל עסקים, ותואר שני בהתנהגות ובפיתוח ארגונים.

*  *  *

נגדיר סגנון ניהול (Management style) כדפוסים של קבלת החלטות ביחס לכפיפים בארגון (managerialskills.org).

סגנונות ניהול משתנים מאדם לאדם, מארגון לארגון, ומסוג תעשייה אחד למשנהו. כך למשל, סגנון הניהול בתעשיית המוזיקה או הבידור - עם סגנון החיים הנוצץ והזוהר שלה - עשוי להיות שונה במידה ניכרת מזה של סוכנויות שיווק ופרסום... (managerialskills.org). 

קיימות גישות שונות לשאלה, מה מניע מנהל לאמץ סגנון ניהול מסוים:

  • בעבר ייחסו סגנון ניהולי להיבט אישי, מולד, שקיים באדם (חזן, 2011).
  • לאחר מכן, עבר הדגש להשפעה סביבתית הניתנת לעיצוב ולטיפוח (חזן, 2011).
  • הנטייה כיום היא של שילוב בין השניים: האינטראקציה בין גורמי הסביבה לגורמי אישיות, היא שתקבע את סגנון הניהול.

[תמונה חופשית שהועלתה על ידי elkokoparrilla לאתר flickr]

מודלים קוטביים של סגנונות ניהול

1. בין סגנון דמוקרטי לדיקטטורי

החלוקה הקלאסית של סגנונות ניהול הינה בין שני סגנונות קוטביים: סגנון אוטוקרטי פטרנליסטי ו- סגנון מתירני דמוקרטי (managerialskills.org).

כיוון שתמונות הרשת מאפשרות לנו "לראות ניהול בעין", צרפתי למטה המחשה של שני הסגנונות, בתמונות רשת, של ארגון כזה, שבוצעה באמצעות ניתוח רשתות ארגוניות (ONA - Organizational Network Analysis): הקווים הכתומים הם קשרי היררכיה, ואילו הכחולים הם קשרי עבודה וקשרים חברתיים: 

סגנון אוטוקרטי פטרנליסטי

זהו סגנון ריכוזי דיקטטורי ("הכל דרכי"...). ניהול, בעיקר דרך קשרי היררכיה. הוא מאפיין למשל, בנקים, ויחידות שדה טקטיות בארגונים צבאיים (אם כי ארגונים צבאיים מפתיעים לעתים במידת הדמוקרטיה הניהולית שלהם...

שימו לב שהארגון מנוהל דרך קשרי היררכיה, וסגנון ניהול זה מדכא קשרי עבודה, שמצטמצמים לקליקות קטנות בתוך המחלקות. המאפיין העיקרי של סגנון ניהול כזה הוא היעדר קשרי עבודה בין מחלקות:

[בתמונה למעלה: רשת של ארגון 'דיקטטורי'. עובד במערכת dna-7, חברת TECI]

  • סגנון מתירני דמוקרטי: זהו סגנון מבוזר, פתוח ומשתף, שמסתמך בעיקר על קשרי עבודה וקשרים חברתיים, ונוטה של להפעיל סמכות ישירה, אלא בעיקר השפעה (סמכות עקיפה). שימו לב שגם המנהלים מעדיפים לעבוד דרך קשרי עבודה, ולא דרך קשרי היררכיה, המוגבלים יותר (מאפשרים תעבורה ירודה של מידע, בעיקר מלמעלה למטה (Bottom Up) ולא מאפשרים היזון חוזר מלמטה למעלה (Bottom Up). המאפיין העיקרי של סגנון ניהול כזה הוא קשרי עבודה חוצי מחלקות:

[בתמונה למעלה: רשת של ארגון 'דמוקרטי'. עובד במערכת dna-7, חברת TECI]

[להרחבה בנושא קשרי היררכיה, לחצו כאן] [להרחבה בנושא קשרי עבודה, לחצו כאן]

2. בין סגנון ניהולי מתגמל לסגנון מעצב

סוג חלוקה אחר מתמקד בפרשנות שונה באשר לגורמים המניעים עובדים בעבודה. כלל, ניתן למנות שלושה גורמים מניעים כאלה (ראו התרשים למטה):
  1. מחויבות ארגונית (Organizational Commitment - OC): מושג זה מבטא את המידה, שבה עובד מזוהה וקשור רגשית למקום עבודתו. זהו קשר - הנרקם בין העובד כחבר בארגון, לבין הארגון עצמו - לפיו, העובד מרגיש כי הוא מהווה חלק בלתי נפרד מהארגון. קשר זה מבטא את מידת המחויבות הרציפה של עובד לארגון שבו הוא עובד, ליעדיו ולמטרותיו (סבח, 2017).
  2. שביעות רצון בעבודה: מושג זה מבטא את יחסו של העובד כלפי עבודתו או כלפי אספקט מסוים בעבודתו. הוא פחות יציב ממחויבות ארגונית, ונתון לשינויים בהתאם לאירועים ולמצבי רוח משתנים, העוברים על העובד, במקום עבודתו: (סבח, 2017) 
  3. תגמולים שמקבלים העובדים: נציין, כי תגמולים הם גורם מניע משמעותי, כיוון שיש לו השפעה גם על שני הגורמים האחרים.

[להרחבה בנושא מחויבות עובדים, לחצו כאן] [להרחבה בנושא שביעות רצון בעבודה, לחצו כאן]

מכאן, שנטיות האישיות של מנהל יתחברו לגורם המניע המועדף על המנהל, שעליו יבסס את סגנון הניהול שלו.

מודל כזה - המבדיל סגנונות על פי הגורם המניע - הוא מודל ניתוח העסקאות ‏(TA - Transactional analysis) שפותח על ידי  אריק ברן (Eric Berne; 1964; ראה תמונה משמאל), פסיכיאטר אמריקאי ממוצא קנדי, שפרסם אותו בספריו החל מסוף שנות ה-50 של המאה ה-20.

[למקור תמונתו של אריק ברן משמאל, לחצו כאן]

ברן (1964) זיהה לצרכינו, שני סגנונות ניהול עיקריים:

1. המנהל המתגמל, אשר פועל בשיטת "שכר ועונש" ולמעשה מאמין שכל עוד הוא מציע תגמול משתלם לעובד, בכך ישיג את תמיכתו. מנהל מסוג זה מייצר מערכת של "סחר חליפין כלכלי", שלפיה העובד יקודם בתנאי שיסייע למנהל לממש את האינטרסים האישיים והמקצועיים שלו.

השיטה הזו יוצרת מטבעה קונפליקטים ודילמות לא מעטות. כך לדוגמה, עלולה להיווצר התנגשות, בין האינטרס של המנהל לאינטרס של העובד, מצב שעשוי לפגוע בכל אחד מהם. למשל: ביצוע משימה שמשמעותה, קידום המנהל; אבל היא בעייתית מאוד לעובד, מבחינת תנאי עבודה, שיקולים אתיים וכדומה. ריבוי הדילמות האפשריות הופך מודל זה לדינמי מאוד, לא יציב, ונתון לשינויים כל העת.

2. המנהל המעצב: מנהל זה חותר להשיג את מחויבות העובדים לארגון ולשפר את שביעות רצונם, בהתאם לעקרונות ולמערכת הערכים שהוא מאמין בה. מנהיג מסוג זה מעניק לעובד תחושה, שהוא מוביל אותו, את חבריו לעבודה ואת הארגון כולו, למקום טוב יותר, שבו העובד יכול לפתח את עצמו כפרט וגם כחלק מקבוצה של המחלקה/היחידה הארגונית שאליה משתייך.

מנהל מעצב יאופיין כך:

  1. יחס אישי: שקידה על פיתוח יחס אישי כלפיי העובדים, הכולל דאגה ואכפתיות.
  2. התנהלות כקבוצה: פועל על מנת ליצור קשר על בסיס חברי, אמון ויחס הדדי בין העובדים.
  3. עידוד שיתוף חוצה יחידות ארגוניות.
  4. מיסוד מדיניות של 'דלת פתוחה': מקשיב לעובדים ומשכיל לקבל היזון חוזר מהם.
  5. מנהיגות: מנהל כזה נתפס בעיניי העובדים ככריזמטי וכ'סוכן שינוי', ובכך, מצליח לרתום את העובדים למטרותיו.

שני המצבים הקוטביים הללו הם, מטבע הדברים, מצבי קיצון, שיש בהם דמיון משמעותי לשני הסגנונות הקוטביים שהצגתי קודם לכן: הסגנון האוטוקרטי-פטרנליסטי והסגנון סגנון המתירני-דמוקרטי.

המצב האופטימלי מצוי בתווך, בין שני המודלים, בעיקר לאור חשיבותם של התגמולים, הן ליצירת שביעות רצון והן באשר למחויבות העובדים לארגון, לאורך זמן (George , 2006).

גם מנהלים בעלי סגנון אוטוקרטי מובהק, בארגונים בתחומי שירות, שיווק והייטק - שנתפסים כארגונים מוטי תוצאות, יותר מארגונים מהמגזר השלישי (עמותות, מלכ"רים) - מכניסים לסדר היום פגישות אישיות של מנהלים עם העובדים ושיחות חתך רבעוניות בכדי לייצר אצל העובדים תחושה שנותנים להם מקום לביטוי ולא רק מפעילים אותם בפן המשימתי/ביצועי. יחד עם זאת, פעמים רבות מביאים מהלכים הללו תועלת מוגבלת בלבד, כאשר הם נתפסים על ידי העובדים כריטואל, שכל מטרתו "לסמן וי" על משימה שעל המנהל לבצע. על מנת שאלו תיתפסנה כבעלות משמעות, חייב להיות היזון חוזר גם לעובדים כפעולות ושינויים שהמנהל מבצע כתגובה למפגשים הללו.

המודל שמאפשר ירידה לדקויות: מודל PAEI

מודל המכיל את הדקויות שנמצאות בתווך - בין המודלים הקוטביים - הוא מודל סגנונות הניהול PAEI של פרופסור יצחק אדיג'ס, ממומחי הניהול החשובים בארבעים השנים האחרונות. אדיג'ס בנה מודל המכיל פרופילים אפשריים של מנהלים, באמצעות ארבע תכונות האמורות להתקיים בהם - ודרכם בארגון ובתרבותו - במינונים שונים, אותן כינה סגנונות של PAEI.

[בתמונה משמאל; יצחק אדיג'ס, צלם לא ידוע, מתוך אתר VK)

"ארגון במיטבו", אמור למקסם את כל ארבעת התכונות הללו (אדיג'ס, 1978, עמ' 17-16) (אדיג'ס, 1999, עמ' 130):

  • התכונה הראשונה מכונה באות הלועזית P, מלשון Producer – מסירות למשימה, יכולת להזיז מכשולים בדרך להשגת המטרה, חריצות בלתי נלאית ומוכוונות לתוצאות. דגש על חלוקת עבודה, ועל מה נעשה ומבוצע עתה.
  • התכונה השנייה מכונה באות הלועזית A, מלשון Administrator – ביורוקרטיה וארגון, זהירות, סדר, יעילות, שיטתיות, יסודיות ושמרנות, המסדירה תהליכים באופן מחושב, מייעלת אותם ומשליטה סדר 'לפי הספר'. דגש על טיפול בפרטים, ועל איך הדברים נעשים, ואידאליזציה של מה שנעשה בעבר, על חשבון צרכי ההווה.
  • התכונה השלישית מכונה באות הלועזית E, מלשון Entrepreneur – יזמה, יצירתיות, נטילת סיכונים וראייה ארגונית מקיפה, המשליטה חדשנות ויצירתיות, ויכולת לזהות צרכים עתידיים של לקוחות. דגש על הכנסת התלהבות, כריזמה ורגש לארגון; נטייה לראות משברים כהזדמנויות, התמקדות בדבר הבא ובשונה ולא בהווה, וחוסר עקביות בהחלטות.
  • התכונה הרביעית מכונה באות הלועזית I, מלשון Integrator – תכלול ויצירת אינטגרציה וגיבוש בין העובדים, קשב ורגישות לצרכים של גורמים בארגון ומחוצה לו; יכולת למצוא איזון בין צורכי הארגון לצורכי העובדים. דגש עם קונצנזוס, פשרות ויצירת הסכמה.

התכונות הללו מתחלקות בין אפקטיביות ליעילות; ובין הטווח הקצר והארוך כמפורט:

בני אדם אינם מושלמים, ומנהלים אינם יכולים להתאפיין בכל ארבעת התכונות גם יחד. על כן, על מנת שארגון יכיל מערכת מאוזנת של כל ארבעת המרכיבים הללו, הם צריכים להימצא בחלוקה כזו אצל צוות ההנהלה הבכיר.

[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על מודל PAEI, לחצו כאן]

מצאת טעות בכתבה? הבחנת בהפרה של זכויות יוצרים? נתקלת בדבר מה שאיננו ראוי? אנא דווח לנו!

מקורות והעשרה

5 thoughts on “רקפת ששון: סגנונות ניהול והדקויות שביניהם

  1. Pingback: מודל PAEI: תיאוריה ויישומים - ייצור ידע

  2. שלום שני,

    תודה רבה על המאמר, שפך הרבה אור ובעיקר עשה סדר בכאוס מאוד גדול של נושא סגנונות הניהול.
    עזרת לי מאוד בעבודת המחקר שלי.

    בברכה,

    דורין.

  3. מאמר מרתק ומעניין, מאפשר הסתכלות במראה לגבי עצמנו כמנהלים בכירים, בעיקר מנכ"לים

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.