[לאוסף המאמרים על טכנולוגיה בארגונים, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]
המאמר עודכן ב- 10 בפברואר 2021
* * *
הגדרה הבעיההגדרה מודרנית של ניהול מדברת על תהליך של הבאת הארגון להצלחה, על ידי הבאת קשרי הגומלין שלו לאופטימום, באופן שיוסרו מכשולים הפוגמים ביכולתו להגשים את ייעודו ולהצליח. ובאמת, ארגונים רבים - בחו"ל, ובשנים האחרונות גם בישראל - מבצעים - בדרכים מגוונות - אופטימיזציה של קשרי הגומלין שלהם.
אבל קשרי גומלין לא מתקיימים רק בין אנשים. מחשבים ומערכות אוטומטיות נבנים ומחליפים אנשים בתהליכי עבודה. הם מורים לנו איזו פעולה לבצע, על פי פרמטרים שלא נקבעו על ידינו; ומתריעים בפנינו, בזמן אמת, על טעויות; ועל פעולות שביצענו, ושמתנגשות אחת עם השנייה.
[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'ניהול', לחצו כאן] [להרחבה בנושא: 'קשרי גומלין', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'אופטימיזציה', לחצו כאן]
[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]
אנו חשים את עוצמת ההשפעה של המערכות הממוחשבות בתחומים רבים של חיינו. כך למשל:
- שוק ההשקעות ודרך התנהגותו השתנו מאוד מאז התחילו רובוטים לקבל החלטות בתחום זה, במקום הברוקרים.
- תחומים מובילים נוספים, במחשוב תהליכי עבודה ובאוטומציה של תפקידים, הם הרפואה והשיטור.
- רובוטיקה גם עברה מהפך מואץ - עקב הזדקנות האוכלוסייה בסין וביפן - ובקרוב נראה כניסה מסיבית שלהם לתחום הסיעוד;
- המחסור הגובר בנשים בסין מאיץ גם פיתוח של רובוטים-נשים כבנות לוויה, המבצעות פעולות רבות כולל שיחה, ואפילו (רחמנא ליצלן) סקס.
די לחשוב על הקשר - שבין קשישים לרובוטים שיסעדו אותם - על מנת להבין את עומק קשרי הגומלין שכבר נוצרים בין בני אדם למכונות, המונעות בעזרת אלגוריתמים...
[התמונה מתוך כרזת הסרט: רובוט ופרנק. אנו מאמינים שאנו עושים בה שימוש הוגן]
עד כמה אנחנו מכילים את האינטראקציה - שבין אנשי הארגון למערכות הממוחשבות שלו, ובינן לבין עצמן - בתוך האופטימיזציה של קשרי הגומלין הארגוניים?
מעבר להחלטה על אימוצן של מערכות ממוחשבות, המתבצעת על ידי מנהלים, השליטה עליהן נתונה, בדרך כלל, בידי מחלקות ה- IT.
אבל, המערכות הממוחשבות יוצרות מהפכה בארגונים: הן מבצעות תהליכי ניהול "רוטיני" לכאורה, אבל הוא משנה ארגונים ברמה האסטרטגית!
כך למשל, יש למערכות הממוחשבות חלק לא פשוט במצבה הנוכחי של משטרת ישראל. מאז 2006 מנוהלת משטרת ישראל (בשנים האחרונות גם שירות בתי הסוהר) באמצעות מערכות ממוחשבות של נתונים, המספקות הערכה לגבי מידת האפקטיביות של יחידות המשטרה:
- ב- 2006 מוסדה על ידי המפכ"ל לשעבר, דודי כהן מערכת המנה"ל, ששרדה עד 2009;
- ב- 2011 הוכרזה מערכת מצפן / מנה"ל, על ידי המפכ"ל לשעבר, יוחנן דנינו;
- בעקבות טענות על חוסר האפקטיביות של השיטה, החליף דנינו, ב- 2011 את המערכת, לאחרת הקרויה מפנה.
והסאגה הזו עוד נמשכת...
[להרחבת המושג 'אפקטיביות', לחצו כאן]
אולם, מהר מאוד התגלה, שהמערכות השונות, יותר משהן משקפת אפקטיביות, מסיטות את היחידות מאתגרי השטח. הן גרמו לשוטרים ולמפקדיהם למרדף מטורף אחר הנתונים הרלוונטיים על מנת לרצות את המערכות הללו, כאשר הקשר האמתי בין אפקטיביות המשטרה לדירוג התחנות היה מקרי בלבד...
ולמרות שמגרעות המערכות הללו צצו מהר מאוד, היה קושי של ממש למקבלי ההחלטות להתנתק מהן, וגם כשעשו זאת, החליפו מערכת אחת באחרת.
למרות כל האמור לעיל ולמרות החסרונות הברורים של מערכת ממוחשבת, שהיא מטבעה חד ממדית, ואין סיכוי שתתפוס את התמונה הכוללת, המערכות הללו עדיין לא נתפסות אצלנו כחלק ממערך הגורמים בארגון שצריך לנהל באותו האופן, שבו ניהלנו קודם לכן את האנשים שאותם החליפו...
המערכות הממוחשבות והרשת הארגונית
כאשר אנו מסתכלים על הארגון כרשת - על חלוקת העוצמה בו, שיתופי הפעולה, צווארי הבקבוק, האינטראקציות, הממשקים, הנתקים, הקליקות וכדומה - מתגלה לנו שם תמונה מרתקת ומעוררת מחשבה: המערכות הממוחשבות מנהלות עובדים, ומשתלטות עוד ועוד על מוקדי עוצמה בארגון!
כלי האבחון - המנתח את הארגון כרשת - קרוי ניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis – ONA). היום משתמשים בו ארגונים רבים לצורך אבחון ו"בדיקות תקופתיות", ומספר החברות המספקות ניתוח רשתי עולה בהתאמה. התוצר העיקרי של האבחונים הללו - הן ברמת העובדים; והן ברמת המחלקות - הוא בנצ'מרק ארגוני של תכונות חיוניות (רשימה בסדר יורד של בעלי תכונות מסוימות).
על פי הניתוח הרשתי, התכונה החשובה ביותר בארגונים היא העוצמה ("Power"). משמע, היכולת של גורם ארגוני לאלץ אחרים לעשות את רצונו, גם אם הדבר מנוגד לאינטרסים שלהם. על כן, עוצמה מניעה ארגונים...
ו- עוצמה, כבר אמרנו, לא נתונה רק בידיהם של בני אדם!
[לאוסף המאמרים על רשתות, לחצו כאן] [לריכוז המאמרים על 'עוצמה', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים אודות שיתוף פעולה לסוגיו, לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'צוואר בקבוק', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'קליקה', לחצו כאן]
הראשון ש"הפיל אצלנו את האסימון" היה קובי ביטר, מנכ"ל בינת סמך לשעבר (בתמונה משמאל), באחד מתפקידיו הקודמים. "תוצאות האבחון שלכם מוטות", טען, "אתם מתעלמים לחלוטין מכך, שלמערכות הממוחשבות תפקיד מהותי בחברה שלנו, בדיוק כמו לעובדים".
על פי בקשתו, הכנו אבחון רשתי משותף לעובדים ולמערכות הממוחשבות. האבחון הזה לימד אותנו, שהמערכות הללו מתנהגות ממש כמו העובדים:
- כמוהם, הן מפתיעות לעתים;
- מתחרות על העוצמה הארגונית;
- יוצרות קליקות עם מערכות ממוחשבות אחרות ועם חלק עם העובדים (ולא משתפות פעולה עם מערכות ממוחשבות ועובדים אחרים).
- לעתים אף מהוות לעתים צוואר בקבוק, עד לרמה של סיכון אסטרטגי של ממש לארגון.
וכדומה.
בתחום הזה של מערכות כבני אדם, יש לדוגמה מקום של כבוד למערכות של חברת סאפ (SAP - BusinessObjects Strategy):
- למשל, מערכת ה- mySAP ERP, שהיא קשיחה ובלתי מתפשרת; מקיימת קשר עם חלק מהעובדים ומדירה אחרים; מחוברת לחלק מהמערכות האחרות המופעלות בארגון ומנותקת מאחרות...;
- או מערכת ניהול המלאי - הפריוריטי - שהפכה גם היא לאחד הגורמים העוצמתיים ביותר בחלק מן הארגונים, ובמובנים מסוימים, היא המנהל האמתי שלהם...
מבחינה זו, צודקת הפרסומת של סאפ (למטה), הגורסת כי "העסק מנהל אותך במקום שאתה תנהל את העסק"...
זיהינו את הבעיה. ועכשיו, מה עושים עם זה?
הפתרון הראשוני המתחייב הוא אבחון משותף, של העובדים והמערכות הממוחשבות כאחד. אולם, למרות כל שנאמר לעיל, לא מצאנו עד היום מנהלים רבים, שחפצו בכך. אבל גם מבלי להתכוון לכך, צצה עוצמת יתר של מערכת גם באבחון וניתוח רשתי של עובדים בלבד:
הנה למשל, התרשים שלמטה מציג עוצמה בסדר יורד של צוותי עבודה בארגון. הצוות העוצמתי ביותר מורכב משתי עובדות, המפעילות את הפריוריטי. אפשר לטעות ולחשוב שעוצמת הצוות נובעת מעוצמת אנשיו, אבל הבנצ'מרק של עוצמת העובדים לימד, שאין להן עוצמה אישית, שתסביר את עוצמת הצוות.
משמע, העוצמה היא של המערכת. לא של העובדות, המפעילות אותה!
ישנן פעולות בסיסיות שאנו יודעים לעשות בקשר הזה שבין מכונות לאנשים:
הנתון החשוב ביותר - על מנת להביא את קשרי הגומלין של הארגון לאופטימום - הוא השאלה, איזה קשרי עבודה חסרים, הן לעובדים ולמנהליהם והן למערכות הממוחשבות, על מנת להביא את הארגון לאופטימום (כמו אנשים הזקוקים להרשאות נוספות ואינם מקבלים אותן; קשר עם מערכות אחרות הפועלות בארגון; וכדומה...)
התהליכים הללו הם פשוטים יחסית, וניתנים לאבחון בקלות, גם ללא אבחון רשתי, באמצעים פנימיים של הארגון.
אבל, התמודדות עם הבעיה העיקרית: לאבחן במהירות שמערכת שקלטנו הופכת לסיכון אסטרטגי, בכך שהיא מסיטה את הארגון לכיוונים לא רצויים, התחום זה קשה לאבחון בזמן אמת וקשה עוד יותר להטמעה על ידי מנהלי הארגון, שהשקיעו כסף רב במערכת ובקליטתה, שהמערכת מזוהה איתם, ושכישלונה עלול לדבור גם בזה שקידם אותה...
[התמונה: 'ייצור ידע']
[לאוסף המאמרים על טכנולוגיה בארגונים, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]
מקורות והעשרה
- פנחס יחזקאלי (2015), נושא לימוד: ניהול, ייצור ידע, 25/11/15.
- פנחס יחזקאלי (2014), קשרים וקשרי גומלין ברשת הארגון, ייצור ידע, 12/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), אסטרטגיה, ייצור ידע, 2/5/14.
- פנחס יחזקאלי (2020), הכל על רשתות באתר ייצור ידע, ייצור ידע, 26/12/20.
- פנחס יחזקאלי (2018), הכל על ה'עוצמה' באתר 'ייצור ידע', ייצור ידע, 23/8/18.
- פנחס יחזקאלי (2014), אפקטיביות, ייצור ידע, 11/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), שיתוף פעולה, ייצור ידע, 12/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), צוואר בקבוק, ייצור ידע, 12/4/14.
- פנחס יחזקאלי (2014), קליקה, ייצור ידע, 27/11/14.
