פנחס יחזקאלי: עשר כרזות על ניהול ומורכבות – אוסף חמישי

[בכרזה: אסף שפירא - ארגון הוא כנראה אחד משבעת פלאי תבל, אבל בחמישה גוונים של אפור... הכרזה: ייצור ידע תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי MAKY_OREL לאתר Pixabay]

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי MAKY_OREL לאתר Pixabay]

[לאוסף, הכרזות על ניהול ומורכבות, לחצו כאן]

"נַפְתָּלִי, אַיָּלָה שְׁלֻחָה–הַנֹּתֵן, אִמְרֵי-שָׁפֶר" (בראשית מט, כא)

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

כְּרָזָה או פּוֹסְטֶר (Poster) היא כל דימוי חזותי המיועד להצגתו לראווה. כרזות הן לא פעם הפריט המזהה מעצב גרפי יותר מאשר תוצרים אחרים בעולם העיצוב. לפני עידן הרשתות החברתיות, היו הפוסטרים מודפסים על נייר ותלויים לראווה על קירות או משטחים. היום, עברה הזירה אל הרשתות החברתיות (ויקיפדיה: כרזה).

הדף הזה מביא לכם אוסף חמישי של כרזות ובהן אמירות שתועדו אצלנו, באתר ייצור ידע; בהקשרים של ניהול ומורכבות.

לכרזות האחרות, לחצו כאן.

תיהנו; ואתם מוזמנים לתרום עוד...

*  *  *

כרזה ראשונה בראש המאמר: 

"ארגון הוא כנראה אחד משבעת פלאי תבל, אבל בחמישה גוונים של אפור..."

[לפודקסט של אסף שפירא בסוגיה זו, לחצו כאן]

בתמונה: נטפריקס, הפודקסט העברי הראשון למדע הרשתות. ניתוח רשתות ארגוניות עם ד"ר פנחס יחזקאלי

כרזה שנייה: אכזריותה של הפוליטיקה הארגונית

מדינה וגם מפלגת שלטון אינם אלא ארגונים, והפוליטיקה הארגונית דומיננטית בהן מאוד. הנה דוגמית:

"אורבים לי בכל פינה..."! ראש הממשלה לוי אשכול מצא עצמו בין הפטיש לסדן: מחד גיסא היה נתון להתקפות אכזריות מצד בן גוריון וחבריו במפלגת רפ"י, שפרשו ממפא"י; ומצד שני, זינבו בו גם אנשי מפלגתו, מפא"י.

המאמרים הרלוונטיים:

[בכרזה: ראש הממשלה לוי אשכול - "אורבים לי בכל פינה... על התככים במפלגת השלטון...תמונתו המקורית של ראש הממשלה לוי אשכול, היא צילום מסך. הכרזה: ייצור ידע]

[תמונתו המקורית של ראש הממשלה לוי אשכול, היא צילום מסך]

כרזה שלישית: גמישות דורשת יתירות

כותב מומחה הארגון, Valdis Krebs:

"... הוגי רשת יודעים כי גמישות דורשת יתירות - אנו זקוקים לבחירות חלופיות כאשר אנו נתקלים בכישלונות. קצת יתירות זה דבר טוב - פשוט לא יותר מדי!

הטבע משתמש בעודף במערכות החיים כדי לעזור להם להסתגל: לשינויים. ברוב רשתות הלקוחות שלנו, כשאנו בוחנים יעילות להשגת דברים, יש יתירות סבירה בנתיבים הזמינים ברחבי המבנה."

כותב מומחה הארגון, Valdis Krebs: "... הוגי רשת יודעים כי גמישות דורשת יתירות - אנו זקוקים לבחירות חלופיות כאשר אנו נתקלים בכישלונות. קצת יתירות זה דבר טוב - פשוט לא יותר מדי! הטבע משתמש בעודף במערכות החיים כדי לעזור להם להסתגל: לשינויים. ברוב רשתות הלקוחות שלנו, כשאנו בוחנים יעילות להשגת דברים, יש יתירות סבירה בנתיבים הזמינים ברחבי המבנה." הכרזה: ייצור ידע

[הכרזה: ייצור ידע]

כרזה רביעית: מי המחלקה השמרנית ביותר בין מחלקות הארגון?

פרופ' יצחק אדיג'ס מצביע על מחלקת משאבי אנוש:

לטענתו, שינויים בארגונים אינם מסונכרנים; ויש מערכות-משנה, שמשתנות מהר יותר מאחרות: השיווק למשל, משתנה מהר יותר מהמכירות; שמשתנה מהר יותר מתפעול. מחלקות שלוקח להן זמן רב אף יותר להשתנות הן חשבונאות, מערכות המידע והדיגיטל.

המערכת שמשתנה באיטיות הרבה ביותר היא משאבי אנוש. נסו, למשל, לשנות עמדות בארגון, או את תרבותו הארגונית.

פרופ' יצחק אדיג'ס מצביע על מחלקת משאבי אנוש: לטענתו, שינויים בארגונים אינם מסונכרנים; ויש מערכות-משנה, שמשתנות מהר יותר מאחרות: השיווק למשל, משתנה מהר יותר מהמכירות; שמשתנה מהר יותר מתפעול. מחלקות שלוקח להן זמן רב אף יותר להשתנות הן חשבונאות, מערכות המידע והדיגיטל. המערכת שמשתנה באיטיות הרבה ביותר היא משאבי אנוש. נסו, למשל, לשנות עמדות בארגון, או את תרבותו הארגונית.

[הכרזה: ייצור ידע]

כרזה חמישית: ארגונים בין אינטגרציה להתפוררות

מומחה הארגון, פרופ' יצחק אדיג'ס:

"... התפוררות היא סמפטום למחלה כרונית, המכלה את משאבי הארגון עד לסופו. מחוברות ואינטגרציה הן סימן לבריאות.

עבדתי עם חברות שהייתה להם טכנולוגיה מדהימה, השוק נזקק למוצר שלהן, ועם טכנולוגיה וביקוש בשוק זה לא היה אתגר קשה מידי לגייס כספים ולממן את המאמץ. היה להם את כל שלושת הדברים שכל ארגון חושק בהם: ביקוש בשוק, טכנולוגיה וכסףאך למרות זאת, הם נכשלו. ל

מה? השותפים נלחמו ביניהם. במקום להיאבק בשווקים החיצוניים על מנת להצליח, האנרגיה שלהם התרוקנה; מכיוון שהם לא הצליחו לשלוט בסכסוכים הפנימיים שלהם...".

מומחה הארגון, פרופ' יצחק אדיג'ס: "... התפוררות היא סמפטום למחלה כרונית, המכלה את משאבי הארגון עד לסופו. מחוברות ואינטגרציה הן סימן לבריאות. עבדתי עם חברות שהייתה להם טכנולוגיה מדהימה, השוק נזקק למוצר שלהן, ועם טכנולוגיה וביקוש בשוק זה לא היה אתגר קשה מידי לגייס כספים ולממן את המאמץ. היה להם את כל שלושת הדברים שכל ארגון חושק בהם: ביקוש בשוק, טכנולוגיה וכסף. אך למרות זאת, הם נכשלו. ל מה? השותפים נלחמו ביניהם. במקום להיאבק בשווקים החיצוניים על מנת להצליח, האנרגיה שלהם התרוקנה; מכיוון שהם לא הצליחו לשלוט בסכסוכים הפנימיים שלהם...". הכרזה: ייצור ידע

[הכרזה: ייצור ידע]

כרזה שישית: ניהול אפקטיבי איננו ניהול של אנשים; אלא ניהול של קשרי הגומלין ביניהם

כותב ד"ר פנחס יחזקאלי:

"ניהול נתפס על ידי רבים כ'ניהול של אנשים'. 'גיגול' של המילים "לנהל אנשים" הניבו ביום 23 ביוני 2019, כ-4,220,000 תוצאות. אבל האמת היא שניהול אפקטיבי איננו מתמקד באנשים, אלא בקשרי הגומלין ביניהם; וקשרי גומלין זקוקים לאופטימיזציה (ראו בהמשך)!

המאמרים הרלוונטיים באתר:

כותב ד"ר פנחס יחזקאלי: "ניהול נתפס על ידי רבים כ'ניהול של אנשים'. 'גיגול' של המילים "לנהל אנשים" הניבו ביום 23 ביוני 2019, כ-4,220,000 תוצאות. אבל האמת היא שניהול אפקטיבי איננו מתמקד באנשים, אלא בקשרי הגומלין ביניהם; וקשרי גומלין זקוקים לאופטימיזציה (ראו בהמשך)! הכרזה: ייצור ידע

[הכרזה: ייצור ידע]

כרזה שביעית: בשבח המגוון - שימרו תמיד על מגוון אפשרויות...

כותב ד"ר פנחס יחזקאלי:

מגוון (Diversity) הוא מקבץ של תכונות ונישות אפשריות עם שונות בין אחת לשנייה. ככל שהמגוון גדל, כך גדלה מורכבות המערכת, אבל גם החוסן שלה. לכן, המגוון הוא אחד המשתנים המשפיעים על רמת הוודאות והמורכבות של מערכת מורכבת.

משמעותו המעשית של המגוון היא, 'לעולם לא לשים את כל הביצים בסל אחד!'

המאמר הרלוונטי באתר: פנחס יחזקאלי: מגוון תעסוקתי – גיוון המשאב האנושי בארגון ככלי ניהולי.

כותב ד"ר פנחס יחזקאלי: מגוון (Diversity) הוא מקבץ של תכונות ונישות אפשריות עם שונות בין אחת לשנייה. ככל שהמגוון גדל, כך גדלה מורכבות המערכת, אבל גם החוסן שלה. לכן, המגוון הוא אחד המשתנים המשפיעים על רמת הוודאות והמורכבות של מערכת מורכבת. משמעותו המעשית של המגוון היא, 'לעולם לא לשים את כל הביצים בסל אחד!'

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי Couleur לאתר Pixabay]

כרזות שמינית ותשיעית: רשתות אינן סותרות היררכיות, וגם ברשתות יש היררכיה...

כותב מומחה הארגון Valdis Krebs:

"... פעמים רבות או שומעים יועצים ארגוניים מדברים על "מעבר מהיררכיות לרשתות ארגונית"; ויש יועצים שמציעים דגמים מונים של רשתות ארגונית כ'פתרונות מדף' לארגונים. זוהי תפיסה שגויההיררכיות ורשתות חיים זה לצד זה. יש רשתות של קשרי היררכיה; וגם היררכיות ברשתות..."

כותב מומחה הארגון Valdis Krebs: "... פעמים רבות או שומעים יועצים ארגוניים מדברים על "מעבר מהיררכיות לרשתות ארגונית"; ויש יועצים שמציעים דגמים מונים של רשתות ארגונית כ'פתרונות מדף' לארגונים. זוהי תפיסה שגויה. היררכיות ורשתות חיים זה לצד זה. יש רשתות של קשרי היררכיה; וגם היררכיות ברשתות..."

[הכרזה: ייצור ידע]

כרזה תשיעית באותו הקשר: היררכיה היא מצב טבעי ברשת

ממשיך וכותב מומחה הארגון Valdis Krebs:

"... כל הארגונים הם רשתות מורכבות, והיררכיה היא מצב טבעי ברשת. רשתות אינן דמוקרטיות. אם נניח להן להתנהל ללא התערבות, נגלה שהן מתכנסות, ומספר בעלי העוצמה שבהן מצטמצם.

הרשתות הארגוניות מביאות לידי ביטוי גם היררכיות פורמליות; אך גם היררכיות לא פורמליות, מרומזות, ששונות מתרשים העץ. הן מעניקות לבעלי העוצמה כוח, השפעה ושליטה."

כותב מומחה הארגון Valdis Krebs: "... כל הארגונים הם רשתות מורכבות, והיררכיה היא מצב טבעי ברשת. רשתות אינן דמוקרטיות. אם נניח להן להתנהל ללא התערבות, נגלה שהן מתכנסות, ומספר בעלי העוצמה שבהן מצטמצם. הרשתות הארגוניות מביאות לידי ביטוי גם היררכיות פורמליות; אך גם היררכיות לא פורמליות, מרומזות, ששונות מתרשים העץ. הן מעניקות לבעלי העוצמה כוח, השפעה ושליטה."

[הכרזה: ייצור ידע]

כרזה עשירית: מה צריך להיות הקריטריון לקידום?

כותב האלוף במיל' יעקב עמידרור:

"... אנו נוטים לסכם תפקיד כ"טוב", אם במהלכו לא היו למפקד כישלונות, ואם המפקד והמערכות שתחת פיקודו עמדו במבחני היום-יום הקשים והמתישים. המבחנים האלה אינם מספקים, ואני מניח, כי אם ניטיב להבין מהי הצלחה, וכיצד לקבוע אם אכן היתה, נוכל לשפר את עצמנו בתחום קריטי בצבא: קידום קצינים בכירים על סמך עברם. כדי להשיג זאת מוצע לבחון כל תפקיד בשתי רמות:

  • האחת - הרמה הבסיסית ההכרחית - האם הקצין והמערכת שתחתיו מילאו את משימותיהם כראוי. זהו תנאי הכרחי לקידום. מבלי שיתקיים, אסור אפילו לחשוב על קידומו של קצין. אך עם זאת, אין זה תנאי מספיק. התבססות על הצלחה ברמה הבסיסית כמפתח בלעדי לקידום תוביל למימוש העיקרון הפיטרי, ותביא את הצבא לבינוניות, ללא שום יכולת להתקדם.
  • השנייה - הרמה המתקדמת, שתבחן, האם המערכת שתחת הקצין התקדמה ושופרה בתקופת פיקודו. רק מי שיעבור את המבחן הזה בהצלחה יוכל להתקדם. יכולתו של מפקד לשפר את המערכת שהופקד עליה, היא סימן לכך, שהוא לא נמצא על סף העיקרון הפיטרי.

אם כן, השאלה העומדת על הפרק לפני שמחליטים על מינויו של פלוני לתפקיד בכיר יותר אינה, האם הכל היה בסדר בתפקידיו הקודמים, אלא האם המערכת שהוא מוסר למחליפו טובה מהמערכת שקיבל בכל הקשור לתוצר, שמערכת זו אמורה להפיק. מפקד, שהצליח לעבור את מבחני היום-יום, ובה בעת גם לשפר ולקדם את הנושאים ארוכי הטווח, הכבדים והגדולים, אלה הקשורים הן לאופן העבודה של יחידתו במילוי המשימות השוטפות והן להכנתה למלחמה, מתאים, ככל הנראה, להיות מקודם יותר מהמפקד, שכל יכולתו התמצתה בניהול השוטף. זאת מעצם העובדה, שהראשון הוכיח שהיקף הראייה, ההבנה ויכולת הטיפול שלו רחבים יותר מזה של השני. אם לפני קידומו של קצין הוא ייבדק על רקע שני הפרמטרים גם יחד, יפחת הסיכון, שאנשים בלתי מתאימים ימונו לתפקידים בכירים. וכאמור, הבעיה קיימת דווקא ברמות הבכירות.

המאמר הרלוונטי באתר: יעקב עמידרור: מהי הצלחה וכיצד לבחון אותה בין מלחמות?

כותב האלוף במיל' יעקב עמידרור: "... אנו נוטים לסכם תפקיד כ"טוב", אם במהלכו לא היו למפקד כישלונות, ואם המפקד והמערכות שתחת פיקודו עמדו במבחני היום-יום הקשים והמתישים. המבחנים האלה אינם מספקים, ואני מניח, כי אם ניטיב להבין מהי הצלחה, וכיצד לקבוע אם אכן היתה, נוכל לשפר את עצמנו בתחום קריטי בצבא: קידום קצינים בכירים על סמך עברם. כדי להשיג זאת מוצע לבחון כל תפקיד בשתי רמות: האחת - הרמה הבסיסית ההכרחית - האם הקצין והמערכת שתחתיו מילאו את משימותיהם כראוי. זהו תנאי הכרחי לקידום. מבלי שיתקיים, אסור אפילו לחשוב על קידומו של קצין. אך עם זאת, אין זה תנאי מספיק. התבססות על הצלחה ברמה הבסיסית כמפתח בלעדי לקידום תוביל למימוש העיקרון הפיטרי, ותביא את הצבא לבינוניות, ללא שום יכולת להתקדם. השנייה - הרמה המתקדמת, שתבחן, האם המערכת שתחת הקצין התקדמה ושופרה בתקופת פיקודו. רק מי שיעבור את המבחן הזה בהצלחה יוכל להתקדם. יכולתו של מפקד לשפר את המערכת שהופקד עליה, היא סימן לכך, שהוא לא נמצא על סף העיקרון הפיטרי. אם כן, השאלה העומדת על הפרק לפני שמחליטים על מינויו של פלוני לתפקיד בכיר יותר אינה, האם הכל היה בסדר בתפקידיו הקודמים, אלא האם המערכת שהוא מוסר למחליפו טובה מהמערכת שקיבל בכל הקשור לתוצר, שמערכת זו אמורה להפיק. מפקד, שהצליח לעבור את מבחני היום-יום, ובה בעת גם לשפר ולקדם את הנושאים ארוכי הטווח, הכבדים והגדולים, אלה הקשורים הן לאופן העבודה של יחידתו במילוי המשימות השוטפות והן להכנתה למלחמה, מתאים, ככל הנראה, להיות מקודם יותר מהמפקד, שכל יכולתו התמצתה בניהול השוטף. זאת מעצם העובדה, שהראשון הוכיח שהיקף הראייה, ההבנה ויכולת הטיפול שלו רחבים יותר מזה של השני. אם לפני קידומו של קצין הוא ייבדק על רקע שני הפרמטרים גם יחד, יפחת הסיכון, שאנשים בלתי מתאימים ימונו לתפקידים בכירים. וכאמור, הבעיה קיימת דווקא ברמות הבכירות. הכרזה: ייצור ידע

[הכרזה: ייצור ידע]

[לאוסף, הכרזות על ניהול ומורכבות, לחצו כאן]

מצאת טעות בכתבה? הבחנת בהפרה של זכויות יוצרים? נתקלת בדבר מה שאיננו ראוי? אנא דווח לנו!

One thought on “פנחס יחזקאלי: עשר כרזות על ניהול ומורכבות – אוסף חמישי

  1. Pingback: אוסף כרזות על ניהול ומורכבות באתר ייצור ידע אוסף כרזות על ניהול ומורכבות באתר ייצור ידע- ד"ר פנחס יחזקאליייצור ידע ייצור ידע

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *