פנחס יחזקאלי: לשנות משטרה – האתגר והקושי

[לאוסף המאמרים על 'משטרה בחברה דמוקרטית', לחצו כאן] [לריכוז המאמרים על על שחיתות שלטונית ואחרת, באתר 'ייצור ידע', לחצו כאן] [לריכוז המאמרים על יחסי המפכ"ל והשר הממונה, באתר 'ייצור ידע', לחצו כאן]

[לחזור לכתב העת משטרה וחברה לחץ כאן]

[להורדת המאמר, לחץ כאן: ]

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא חוקר מורכבות ומומחה לאפקטיביות של ארגונים (בדגש מיוחד למשטרת ישראל). שותף בחברת 'ייצור ידע', העוסקת באבחון ובניתוח רשתות ארגוניות; והבעלים והעורך הראשי של אתר ידע בשם זה. משמש כראש החטיבה למשאבי אנוש במכללה האקדמית אחוה. לשעבר, יזם משותף, מנכ"ל ונשיא חברת TECI. לשעבר, ראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדיניות של המכללה לביטחון לאומי, צה"ל; ומנהל הידע שלה. לשעבר, מנכ"ל עמותת יחידות החילוץ. זוכה פרס שר המשטרה למחקר ולפיתוח (1993).

(התקבל במערכת בפברואר 2021, אושר לדפוס באפריל 2021).

תקציר

מטרת המאמר הינה, לבחון את דפוסי פעולתה של המשטרה במערכת המדינית, ואת יחסיה המורכבים עם המערכת הפוליטית המנהלת מערכת זו. שתי מסקנות בולטות לעין במאמר: האחת היא שלמשטרה יכולת משמעותית להתערב בפוליטיקה ובאופן ביצוע המדיניות. למידת התערבות ולאופייה עשויים / עלולים להיות השפעות של ממש על התפתחותה הפוליטית של מדינה. זאת על ידי צורות ההתפתחות הפוליטית שהיא מאפשרת להן לצמוח (Bayley, 1969, עמ' 19-16; בן-דור, 1974, ע' 19). השנייה היא שלמרות היכולת הזו, המשטרה דבקה בשמרנות ונוטה לא לערער את המצב הקיים. בעוד שבמדינה טוטליטרית המשטרה היא העוגן העיקרי של השלטון, הרי שבמדינה דמוקרטית התמונה מורכבת הרבה יותר. המשטרה אינה מייצגת את השלטון אלא את העם. היא פועלת כנגד השלטון במקרים שבהם מתגלה חשד לשחיתות שלטונית; והשלטון מצידו מנסה להצר את צעדיה ולהגביל את יכולתה להזיק לו. זוהי שותפות לא נוחה, שבה שני הצדדים חורגים לעתים, בטווח הקצר, מהמגבלות החוקיות והאתיות המנתבות אותם, אולם, בטווח הארוך, המערכת מצליחה לקזז את ההטיות שגורמים שני הצדדים. זה נעשה בתהליך סיזיפי של מעין 'משיכת חבל' הנוטה בכל פעם לצד אחר, ושאינו מסתיים לעולם. חסרה תמונה [תמונה חופשית שהועלתה על ידי Thomas Quine לאתר flickr]

מילות מפתח

המערכת הפוליטית; משטרה; משטרה ופוליטיקה; פעולות מאזנות; שחיתות שלטונית; שמרנות משטרתית. משטרה וחברה

מבוא

ניסיונות לשנות את תרבותה הארגונית של המשטרה נעשו מאז סוף שנות ה- 70 של המאה הקודמת. התהליכים הללו נבלמו לפני יותר מעשרים שנה. המפכ"ל האחרון שניסה באמת לאכוף שינוי מערבתי כזה על המשטרה היה אסף חפץ, (ראו תמונה משמאל), בחצי השני של שנות ה- 90 של המאה הקודמת. הוא נכשל. מחיר ההזנחה מאז, היה הידרדרות מתמשכת במצבה של המשטרה, שבעשור האחרון כבר לא ניתן להסתירו: משבר תקשורתי רודף משבר, ומוצא אין.

בעיצומו של הכאוס הזה, בדצמבר 2020, הכריז השר לביטחון הפנים דאז, אמיר אוחנה, על מועמדו לתפקיד המפכ"ל, ניצב קובי שבתאי; וניכר היה בו שהוא שבע רצון: "תוך חצי שנה תראו משטרה אחרת לגמרי", הבטיח (שטיינמץ, 2020) (ראו כרזה למטה). במבט לאחור, נשמעים הדברים היתוליים משהו; אבל לא היה צריך להיות נביא כדי להבין כבר אז, ששינוי מערכתי מהיר, תוך חצי שנה, הוא בבחינת חלום באספמייה.

[להרחבת המושג: 'כאוס', לחצו כאן]

[מקור התמונה: פייסבוק. שם הצלם אינו מוזכר]

ונשאלות השאלות:
  • מה הסיכויים, ששינוי אסטרטגי בסדר גודל כזה, של ארגון ביורוקרטי זקן ומסויד, בן כמאה שנים, יכול להצליח?
  • וגם אם נניח שכן (למרות שהתשובה היא לא...), האם מפכ"ל – טוב ונמרץ ככל שיהיה – יוכל לבצע תכנון אסטרטגי, וליישם אותו, הלכה למעשה, בארגון גדול כמו המשטרה, בלוח זמנים כזה?
בסוגיות אלה יתמקד המאמר.

איך הגענו עד הלום?

עם קבלת העצמאות, ב- 1948, גילו תושבי ישראל, שלפחות בכל הנוגע לשיטור (יש גם תחומים נוספים...) המנדט הבריטי עדיין נמשך. בעוד שבבריטניה, האזרח הוא בעל הבית של השוטר (זו האמנה החברתית המפורסמת, לפיה מפקיד האזרח בידי המדינה חלק מחירויותיו; והיא שומרת עבורו, בתמורה, על סדר החיים התקין...) הרי שבישראל בחרו האבות המייסדים – בשל הצורך לחזק במהירות את השלטון המרכזי - לאמץ את מודל השיטור של המנדט הבריטי, של משטרה ככלי שליטה על האוכלוסייה; ולא למשל את המודל הקלאסי של שיטור במדינה דמוקרטי, כפי שהוא בא לידי ביטוי במשטרות בריטניה והמדינות המערביות בחבר העמים הבריטי. התוצאה היא שכל שלושת המחויבויות של המשטרה לציבור בדמוקרטיה - הבאות לידי ביטוי ב- 9 הנקודות של רוברט פיל - הקוד האתי מקצועי של משטרת בריטניה - אינן מתקיימות (יחזקאלי, 2020):
  1. הוגנות באכיפה (Equitable Policing; וגם Fair Enforcement) ו- שוויון באכיפה – המשטרה מסמלת את החוק (יחזקאלי, 2018);
  2. שיקול דעת באכיפה – על המשטרה לפתח פרשנות ייחודית שלה מתי לאכוף ואיך;
  3. שקיפות משטרתית ו- אחריותיות משטרתית – חובת המשטרה בשקיפות מוחלטת כלפי הציבור; במתן דין וחשבון לציבור, בזמן אמת.

[להרחבת המושג 'הוגנות באכיפה', לחצו כאן] [להרחבה על שוויון באכיפה, לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'שיקול דעת באכיפה', לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'אחריותיות משטרתית', לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'אחריותיות משטרתית', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'שקיפות משטרתית', לחצו כאן]

[הכרזה: ייצור ידע]

חוסר ההבנה המשטרתי הזה מתחדד בשל מנגנון ביורוקרטי המנופח והסטגנטיבי, שהופך את הפרוצדורה לחזות הכל ומבליע את המהות (יחזקאלי, 2015). כל אלה גורמים לחוסר מקצועיות כרונית של המשטרה בכל תחום; בעיקר בכל הנוגע לחובותיה כלפי הציבור.

 בעיות, תכנון ושינוי, מהמעלה הראשונה ומהמעלה השנייה

 פתרון בעיות ברמה האסטרטגית, מחייב תכנון אסטרטגי (Strategic Planning): מאמץ שיטתי ועקבי ותהליך מובנה, מסודר ומוסדר, לקבלת החלטות המעצבות את הארגון, מכוונות אותו ומתוות את דרכו, את מעשיו ואת הצידוק למעשים אלה. הסוג האחד של תכנון ושינוי אסטרטגי מיועד לפתור בעיות מהמעלה הראשונה. קרי, בעיות ליניארית, פשוטות, עם קשר ישיר בינן לבין הפתרון; שגם אם הוא מחייב ויתור על קונספציות שהתיישנו, הוא מתמצה בהוספת עוד מאותו דבר (ווצלביק, וויקלנד, & פיש, 1979). שינויים כאלה קלים, יחסית, לביצוע בארגונים היררכיים ביורוקרטיים כמו המשטרה – ואפילו מתקבלים בברכה – מכיוון ש"עוד מאותו דבר", משמעו, חיזוק עוצמתם של בעלי הכוח הנוכחיים בארגון (יחזקאלי, 2016). כזה למשל היה השינוי האסטרטגי בהיערכות מול הפשע המאורגן: משך שנים הכחישה המשטרה את עצם קיומו של פשע מאורגן (ואת הצורך בהיערכות מחודשת להתמודדות עימו); אבל, התעוררה ב- 11 בדצמבר 2003, למציאות חדשה: באותו יום התרחש ה"פיגוע הפלילי הראשון: ניסיון החיסול של זאב רוזנשטיין ליד רחוב אלנבי בתל אביב,  שבמהלכו נהרגו שלושה בני אדם ו-19 נפצעו שבעה מהם באורח קשה - כולם אזרחים תמימים. למרות שהאירוע התרחש, כאמור, על-רקע פלילי, היו המראות זהים לאלו שהורגלנו להם אחרי פיגועי טרור: נזק אדיר נגרם למבנים בסביבה, מרפסות קרסו, חלונות התנפצו ואנשי זק"א עסקו שוב במלאכת איתור שרידי ההרוגים וזיהוים. נבוך ומבויש, עמד אז המפכ"ל דאז, שלמה אהרושיקי, מול המצלמות, וכינה את האירוע "מלון פארק של משטרת ישראל" (הקבלה לפיגוע במלון פארק בנתניה, בפסח 2002, שהוציא את צה"ל למבצע "חומת מגן", אשרר שינה את פניו של המאבק המזוין בפלסטינים) (יחזקאלי, 2018). התוצאה: התגייסות רחבת היקף שכללה עוד תקציבים ועוד תקנים ועוד 'ליטיפונדיות' – 'אחוזות' חדשות – והעיקר, עוד עוצמה למחזיקי הכוח הנוכחיים במשטרה: מערך החקירות; והמנגנון הביורוקרטי המשטרתי; והיעדר התנגדות לשינוי (כיוון שחלוקת העוצמה, בעינה נשארת). כאמור, שינויים כאלה - למרות רגע ההתפכחות המביך - תמיד יתקבלו בברכה; ולא לסוג שינויים זה מכוון המאמר. הסוג השני של תכנון ושינוי אסטרטגי – הרלוונטי לענייננו - הוא, כזה המיועד לפתור בעיות מהמעלה השנייה. קרי, לפתור בעיה מורכבת, המתאפיינת בהיעדר קשר ישיר בין הבעיה לפתרון (יחזקאלי, 2016). בעיות אלה מתאפיינות בכך, שניסיון לתת להן מענה ליניארי, לא רק שלא יפתור אותן אלא אף יחמירן בטווח הארוך (לעתים, לאחר הטבה מסוימת בטווח הקצר) (ווצלביק, וויקלנד, & פיש, 1979). מתן מענה לשינויים מורכבים גם מעורר התנגדות רבה לשינוי: יצחק אדיג'ס – המומחה הארגוני החשוב ביותר לחשיבה ניהולית, בסוף המאה ה- 20 ותחילת ה- 21 – קבע כי החלטות הכרוכות בשינוי גדול, ספק אם תיושמנה! זאת, כיוון שמציאת אינטרס משותף של כל הנחוצים ליישום ההחלטה עשויה להיות משהו שקשה להשיגו. יש, בדרך כלל פער עצום בצרכים ובציפיות של כולם; ואולי, אפילו בלתי אפשרי לגשר עליהם ולהגיע לאינטרס משותף. התוצאה היא גרירת רגליים בעת היישום; או אפילו חבלה מכוונת בו! פעולות ההתנגדות הללו קרויות בתורת הניהול התנגדות לשינוי (Resistance to change) (אדיג'ס, 2020).; ובתורת המערכות המורכבות "פעולות מאזנות":  תגובת הנגד לשינוי מאזן העוצמה במערכת, מצד תתי מערכות אחרות, המנסות לשמר את הסטטוס קוו. ככל שתת המערכת שיזמה את השינוי הארגוני תתאמץ יותר, כך תתעצם ההתנגדות (יחזקאלי, 2014). כך בדיוק קרה לרוני אלשיך – אדם חכם ואיכותי שנכנס למשטרה בסערה, תוך שהוא מסדר לעצמו אג'נדה (בעזרת יועצים ועוזרים מבחוץ, בעלי רקע פוליטי וחסרי ידע משטרתי, כמו הדוברת, מירב לפידות והיועץ, ליאור חורב). הוא ניסה לפתור 'בעיות שורש' מורכבות, בעזרת 'פתרונות מהמעלה הראשונה', שהציעו לו יועציו. בעקבות ניסיונותיו לשנות, יצאו מתנגדי השינוי למאבק;  ובעזרתה הפעילה של תקשורת ('הארץ' ו'ידיעות אחרונות') עבר אלשיך ביזוי והגחכה אישית, יומיומית, מהחמורות שנעשו לאיש ציבור בישראל, עד היום. לבסוף, 'נשבר' וקיבל את עצת יועציו החיצוניים, להעמיד את עצמו לכאורה בראש חוקרי בנימין נתניהו (בפועל, לא כך מתבצעים הדברים...). מאז, הוא 'אותרג' על ידי 'הארץ' ו'ידיעות אחרונות'. הוא שרד שלוש שנים קשות, תוך שהוא 'מטביע' את משטרת ישראל לראשונה, בביצה הפוליטית, מצב ממנו לא תצליח להיחלץ עוד שנים רבות... מפעל השינוי של אלשיך היה כישלון מהדהד, שננטש בתוך שנה... והמשטרה הידרדרה למצב בעייתי בהרבה מזה ששרר בתחילת הקדנציה שלו (שינויים מהמעלה הראשונה דווקא הצליחו (כמו שיפור היכולות הטכנולוגיות של המשטרה), אולם לא היה בהם כדי להשפיע על התוצאה הסופית).

תכנון אסטרטגי של 'בעיות מהמעלה השנייה' ומגבלותיו

למרות ריבוי 'מומחי התכנון' המציעים לארגונים את מומחיותם; ולמרות עומס הספרות המקצועית בנושא, רובם המכריע של השינויים האסטרטגיים, מהמעלה השנייה, נכשלים! על פי המגזין פורבס (2012): 70% מהתוכניות האסטרטגיות נכשלות! מניסיוני האישי כמאבחן ארגוני וכיועץ אסטרטגי, המספר קרוב יותר ל- 95%. כשהם מצליחים, זה קורה, בדרך כלל, מהסיבות הלא נכונות... במקרים רבים, מדובר במה שמכונה אצל המומחים "שינויים בדיעבד": נוצרה התהוות מוצלחת, ובדיעבד, מספרים סיפור ובסוף מאמינים לו, שזה הכל תכנון מסודר ומאורגן ששינה את המציאות... (יחזקאלי, 2020). ועוד: בכל הנוגע לתכנון שינויים אסטרטגיים, קל לייעץ, כשהכתפיים משוחררות מאחריות; וקשה לקבל החלטה לבצע, לאלה שבאמת נושאים באחריות. מניסיוני הרב, אני מכיר ארגונים רבים מידי (כולל משטרת ישראל...) שנפגעו באופן קשה בגלל עצות אחיתופל של יועצים...  קיימים שני חסמים משמעותיים לתכנון אסטרטגי; ושניהם אינם אופייניים למשטרת ישראל דווקא:
  • האחד, התרבות האסטרטגית של ישראל ומאפייניה, שמייצרים בורות מערכתית וזלזול מופגן בהליכי תכנון מסודר ועקבי;
  • והשני הוא פגעי אי הוודאות והשלכותיהם על התכנון.
נרחיב על כל אחד משניהם ועל דרכי ההתמודדות עימו.

 החסם הראשון: התרבות האסטרטגית של ישראל וההתמודדות עימה

התרבות האסטרטגית היא האופן שבו התרבות הארגונית של מערכות אנושיות באה לידי ביטוי בתחום האסטרטגי; או האופן שבו מערכת מתנהגת בתחום האסטרטגי. התרבות האסטרטגית של ישראל (Strategic Culture) - כחסם לתכנון אסטרטגי מסודר - מאפיינת את כלל הגופים הציבוריים במדינת ישראל. היא שקובעת את דרכי ההתנהגות ואת דרכי החשיבה של אותה מערכת, שעשויה לנסח את העדפותיה, לא על פי היגיון אוניברסלי של יעילות, אלא על פי הנורמות והערכים הקיימים אצלה; ועל פי הדימוי העצמי שאימצה לעצמה. בגלל התרבות, מערכות שונות חושבות באופן שונה על אותם עניינים אסטרטגיים  (אדמסקי, 2010); נדגיש: לתרבות האסטרטגית הישראלית יש גם יתרונות לא מעטים; אולם, התכנון איננו אחד מהם. מהם מאפייניה של התרבות האסטרטגית של ישראל? (אדמסקי, 2010)
  • אנטי אינטלקטואליזם מובהק של המערכות הביורוקרטיות והצבאיות;
  • בורות מקצועית, תרבות של אלתור: מעשיות רבה, אסרטיביות ונטייה לאלתר;
  • דפוסים לא פורמליים באופן קיצוני, וחוסר הקפדה על נהלים היררכיים;
  • היעדר חזון ארוך טווח;
  • סלידה מתכנון אסטרטגי;
  • העדפת שיקולים צרים ומגזריים;
  • היעדר תורות הפעלה (דוקטרינה) כתובה;
  • מנטליות של מצור;
  • ויתור על גמישות, עורמה ותחבולה לטובת הטכנולוגיה;
  • חדשנות טכנו טקטית צרת אופקים;
  • המעשה קודם להבנה;
  • "מה שלא הולך בכוח, ילך בעוד יותר כוח".
איך זה משתקף במשטרת ישראל?  מוזר ככל שזה נשמע, אין בקרב בכירי משטרת ישראל כאלה המבינים דבר וחצי דבר בשיטור בחברה דמוקרטית; במורכבות ובפתרון בעיות מורכבות; והדבר בוודאי נכון לגבי הדרג המקצועי הממונה (אינני מגזים כהוא זה!). מכלול הפתרונות שהמשטרה מייצרת הוא ליניארי, פשטני, ומאופיין ב"להמציא את הגלגל מחדש" שוב ושוב... אמחיש בדוגמה: בגלל ההתקפות החוזרות ונשנות של התקשורת על המשטרה בתקופת המפכ"ל יוחנן דנינו (המוצדקות יש לומר, מתופעות תרבות השקר; דרך פרישות הניצבים; ועד מסיבת הסיום של המפכ"ל...); החליט מחליפו, רוני אלשיך, לפתור את הבעיה במדיניות ליניארית של סגירות תקשורתית, בנוסח מה שהורגל אליו משירות הביטחון הכללי. המדיניות הזו נבעה בבירור מבורות מקצועית; שהרי שב"כ הוא זרוע שלטונית, בעוד שמשטרה במדינה דמוקרטית שייכת לאזרחים! הנזק היה מידי:
  1. פגיעה בשקיפות ובאחריות: בניגוד לשב"כ חייבת המשטרה במתן דין וחשבון לציבור, בזמן אמת;
  2. פגיעה בהרתעה: במילותיו של אסף חפץ - אחד המפכ"לים החשובים, והמקצועיים בתחום זה, שהיו למשטרת ישראל: "למשטרה אין יכולת להוריד פשיעה, ואין זה תפקידה. היא תופסת חלק מהעבריינים ומפרסמת זאת בתקשורת, וכך, נוטעת במוחם של 95% מאוכלוסייה ה'בריאה' את התובנה (המוטעית) ש'רשע ורע לו'..." (יחזקאלי, 2018).
  3. פגיעה בתלות של כתבי המשטרה בדובר: לכתבי המשטרה אין, בדרך כלל, אינטרס לנבור בנקודות התורפה המשטרתיות. הם מקבלים מהדוברים 'חומר לעוס' ומוכן. אני יכול להעיד, שבעת ששימשתי כדובר מרחב הנגב, כתבות רבות שניסחתי, הופיעו בעיתונים שונים, ללא עריכה כמעט. מערכת היחסים הזו ממכרת, ואין לכתבים אינטרס 'לשבור' אותה ולהרגיז את הדובר. לכן, מדיניות הסגירות ו'ההרעבה המכוונת' של הכתבים עודדה כתבים, כמעט בעל כורחם, לחפור ולחפש פרשיות, כמו גם לתקוף את נותן ההוראה. המפכ"ל הפך, עד מהרה, ל'שק חבטות' ולמוקד להלעגה; והמדיניות, כמובן שהשתנתה.
המדיניות הזו שרדה פחות משנה; עד שהמפכ"ל עצמו החל לדברר את עצמו לדעת בתקשורת, בלי סוף... נזקיה היו עצומים!

 עם הבורות ניתן להתמודד: זה לוקח זמן ומחייב יכולת הקשבה...

בורות היא חסם שניתן להתמודד עימו באופן אפקטיבי. את הדוגמה הקלאסית להתמודדות נכונה נתן לנו האב המייסד, דוד בן גוריון, שעד שנטל על עצמו אחריות ביטחונית, לא עסק כלל בתחום זה. הדרך שלו ללמוד את הסוגיות הייתה בהשתלמות ממושכת בנושא - "סמינר" בלשונו. הוא נמשך מספר חודשים. חלקים מה'סמינר' הזה לקחו אף שנה (יחזקאלי, 2020; שלח, 2012; נאור & גלעדי, 1990) :
  • שלב ראשון - ההבנה מה צריך ללמוד: לצורך כך נפגש עם כל אדם רלוונטי, עד שגיבש 14 נושאים שבהם הרגיש שהוא צריך להתעמק, ממבנה הצבא וארגונו ועד תקציב ונוער. על 14 הנושאים הללו התבסס הסמינר.
  • שלב שני – לימוד הנושאים: לצורך לימוד, הוא זימן אליו את כל מי שעלה בדעתו שיכול לתרום לו: ראשי ה'הגנה' ומפקדים בדרג הבינוני, ממלאי תפקידים שונים ואישים נבחרים, ובוגרי הצבא הבריטי. הוא נפגש עם יחידים ועם קבוצות, התקיל את הנשאלים בנתונים או הערכות שמסרו אחרים, לא השאיר שום נושא מחוץ לשולחן, מגודל התקציב הדרוש לצבא ועד לדעתם של מפקדים על עמיתיהם.
בן גוריון לא רק שמע את כולם. הוא נתן דגש מיוחד דווקא לבעלי הדעות החריגות, לדִּיסִידֵנְטים (Dissidents), אותה קבוצת אינטלקטואלים - בתוך הממסד וגם מחוצה לו - הקוראים תגר על האופן שבו הדברים מתנהלים. האנשים הללו הם האחרונים שמישהו ימליץ לקברניט לפגוש. הם מעצבנים את אנשי הארגון שנאטמים אליהם, אבל הם המפתח להבנה נכונה של המציאות, ללא פילטרים של בעלי עניין. יתרה מכך, הם גם המפתח למציאת דרכי ההתמודדות הנכונות! (יחזקאלי, 2018).
  • שלב שלישי - גיבוש מסקנות: זהו שלב חשיבה עצמאי; שגם לאחריו, חיפש בן גוריון לעצמו משוב או היזון חוזר, וניסה אותן על קבוצות נבחרות של מאזינים. על בסיס המשובים שקיבל גיבש לעצמו את הבנותיו באופן סופי, וב-18 ביוני 1947, פרסם את מסקנותיו בתזכיר למפקדת ההגנה.
  • ואז הגיע תורו של השלב הרביעי – היישום: בחודשים הבאים פעל בן-גוריון, תוך מאבקים מתמידים עם מפקדי שטח, ליישום מסקנותיו: הוא החליף מפקדים, קבע מבנים ולא היסס להדיח את מי שלא נראה לו.
ההיסטוריונים מתווכחים על התוצאה, אבל לא על התהליך. הסמינר, קבע ההיסטוריון מרדכי נאור, "הוא חדר הלידה של צה"ל". אז, בן גוריון יכול, באמצע מלחמת השחרור – בעיצומו של המבחן הקשה ביותר של העם היהודי מאז השואה – והשר והמפכ"ל לא???

 החסם השני: פגעי אי הוודאות והשלכותיהם על התכנון

 את החסם השני אכנה 'התכנון כהימור': התכנון מתבצע בהווה, אולם תוצאותיו תוכרנה רק בעתיד. משמע, העיסוק בתכנון אסטרטגי 'מהול', מעצם טיבו, בכמות רבה של אי ודאות. בשפת המערכות המורכבות (Complex Systems) שינוי הוא בעצם 'דחיפה' (‘Perturbation’) (יחזקאלי, 2014): המערכת מתפקדת תחת אילוצים או מגבלות מסוימות; הקרויים 'מושך' (‘Attractor’) (יחזקאלי, 2014). ה'דחיפה' מעבירה את המערכת ל'מושך' חדש. משמע, לתחום חדש של אילוצים ומגבלות שונים. אנחנו יכולים לנסות ולעצב את השינוי; וליצור 'רעשים' שישפיעו עליה לטובתנו; אבל, המציאות המורכבת והדינאמית יוצרת תוצאות בלתי צפויות (תב"צים) (רזי & יחזקאלי, 2013). תהליכים מתפתחים שלב על גבי השלב שקדם לו, וכל שלב משפיע על ההמשך בהתאמה (התגבשות היררכיה של מצבים). מתוך המהומה של מאבקי הכוחות נוצר סדר חדש – כאורדר – ומתעצב הארגון שלנו במתכונתו החדשה (יחזקאלי, 2014). עד כמה הוא ידמה לכוונת המתכנן? בדרך כלל, לא ממש... ואם כן, זה יקרה מהסיבות הלא נכונות... לכן, אין לנו יכולת לעצב את ה'מושך העתידי'. אנחנו יודעים איך אירוע יתחיל, אבל, לא איך יגמר (יחזקאלי, 2014). זו המכשלה הראשונה של כל תכנון עתידי: התכנון מאפשר לנו, אמנם, לשנות את העתיד; אולם, לא לעצב אותו באופן הרצוי לנו. לכן, תכנון אסטרטגי יהיה, לעולם, בגדר הימור, שתלוי במזל, ואין מומחים לעתיד! עם אי הוודאות ניתן להתמודד, רק באופן חלקי מאוד: וגם זה לוקח זמן... אמנה שתי דרכי התמודדות, שרלוונטיות לענייננו, וארחיב על כל אחת מהן:
  • תכנון וביצוע 'שינויים מתחת לרדאר';
  • שימוש ב'רעיונות מחוללים'.

 דרך התמודדות ראשונה עם אי הוודאות: תכנון וביצוע 'שינויים מתחת לרדאר'

(יחזקאלי, 2015)  זהו סוג תכנון אפקטיבי בהרבה מהסוג הרגיל. הוא מחייב זמן וסבלנות, ומבוסס על תהליכים ארוכי טווח של התהוות, כשהמתנגדים לשינוי אינם מבחינים בהשפעות ארוכות הטווח של השינוי, עד שזה מאוחר מידי. דוגמה לתכנון ולשינוי מתחת לרדאר הוא, למשל, החלפה עקבית של הפיקוד המשטרתי בנשים ובמפקדים מקבוצות מיעוט; כיוון שאין כמותם לשנות תרבות ארגונית (יחזקאלי & אונגר-משיח, 2017). הדבר מחייב השקעה עצומה של איתור מועמדים לקידום משלב התחלתי מאוד ובהשקעה מאסיבית בהם בהשכלה רלוונטית ובקוצ'ינג צמוד, לאורך זמן. זאת כיוון שאין מספיק מועמדים טובים; וקדום גרועים רק יוכיח, לכאורה, את תקפות התרבות הקיימת (למשל, שנשים אינן יכולות להיות מפקדות משטרה טובות...). גם במהלך מילוי תפקידים בכירים יש 'לעטוף' את המועמדים הללו, ולסוכך עליהם, עד שכמותם תעבור מסה קריטית. כך למשל החל המפכ"ל רוני אלשיך – והמשיך מחליפו מוטי כהן - במינוי הדרגתי של נשים ונציגי מיעוטים לפיקוד על תחנות; אבל, ללא תכנון מעמיק ומסודר של השינוי. התוצאה הייתה שהנשים המפקדות נבחנו, למשל, בכלי הערכה לא מתאימים, כמו  המבחן הסוצמיומטרי התקופתי. זאת למרות שידוע, שבקבוצות שובניסטיות כמו המשטרה, תידחקנה הנשים לתחתית ההערכה הסוציומטרית. התופעה הזו אגב, זמנית וחולפת; אבל אי מתן דגש לפרטים כגון אלה, עלול 'להקריס' את השינוי כולו! למרות הישגיהם של המפכ"לים, אלשיך וכהן, בתחום זה, שינויים כאלה לוקחים זמן רב לפני שהם משפיעים על התרבות. בינתיים, נאלצים המפקדים הללו לסגל לעצמם את תרבות הרוב. רק לאחר צבירת מסה קריטית של מפקדים כאלה, תהיה להם יכולת השפעה אפקטיבית.

דרך התמודדות שניה עם אי הוודאות: תכנון ויישום 'רעיונות מחוללים'

(יחזקאלי, 2014) 'רעיון מחולל' הוא רעיון משנה מציאות; אבל, מהסיבות הלא נכונות, כשאין קשר ישיר בין הבעיה לפתרון. שינוי כזה מפעיל 'מנוף' (leverage) על הגורמים הספורים שמשפיעים - בזמן נתון ובמקום נתון - על מערכת יריבה; וכופים עליה שינוי. הבסיס התיאורטי ל'רעיון המחולל' מתבסס על החוק של מערכות מורכבות, שרק למספר גורמים מועט השפעה משמעותית על המערכת, וכל היתר כמעט ואינם משפיעים עליה. אם הצלחנו לאתר גורם משפיע ולנטרל אותו, המערכת תשתנה בהתאמה. דוגמה כזו היא למשל החוק הסיני של "ילד אחד למשפחה אחת". הסינים הגיעו אליו אחרי שניסו דרכים רבות, ללא הועיל - כמו: העלאת גיל הנישואין, הפצת אמצעי מניעה ועוד - והוא שחילץ את המערכת מקריסה; ייצב אותה; ומינף את סין כמעצמת על. חשוב להדגיש ולסייג: השימוש ב'רעיון מחולל' מחייב מיומנות רבה; ואינו מתכון בטוח להצלחה. אם לא נגדיר נכונה את 'נקודות הכובד', ואם לא נפעיל עליהן את 'הרעיונות המחוללים' הנכונים, אין ערובה בכלל שנשיג את מטרתנו. פה נדרשים 'ידע' ו'יצירת ידע', בזמן אמת; כמו גם נכונות לטעות ולשנות, בלי לערב אגו... ונציין עוד: 'רעיון מחולל' איננו פתרון נצחי, של 'שגר ושכח'; וצריך להיות כל העת על המשמר ולוודא, שתוצאותיו ארוכות הטווח אינן 'מתהפכות עלינו'... כך קורה למשל, היום בסין, שנאלצת להתמודד עם עומס עצום של הצעירים המטופלים בהורים זקנים; ובמחסור קשה בנשים; עקב מאמצי המשפחות שהבן היחיד שלהן יהיה בן זכר. דוגמה של שימוש ב'רעיון מחולל' לפתרון בעיית 'קוד הנאמנות' בתרבות המשטרתית היא הצעתו של ניצב אורי בר לב לשינוי שיטת המינויים במשטרה: הפתרון אינו תוקף ישירות את קוד הנאמנות ו/או את תרבות המשטרה; ומוצג כפתרון לבעיית המינויים במשטרה, שגורמת חוסר נחת לרבים ותחושה של העדפת מקורבים. בר לב הציע להמיר את שיטת הקידום כהחלטה פיקודית; לקידום על ידי ועדות לא תלויות של שלושה אנשים, שתכלולנה איש משטרה בגמלאות; נציג ציבור; ושופט בדימוס (בר לב, 2008). חשוב לזכור, שאין ארוחות חינם, וכדי להשיג מטרה אחת – של ביטול קוד הנאמנות המשחית - נאלץ לשלם בתחומים אחרים! לא בטוח שנקבל משטרה טובה יותר אבל נקבל משטרה אחרת שפתוחה יותר לשינוי ולעיצוב, כי גורמי העוצמה החדשים שלה, טרם התקבעו! היו עוד שלושה רעיונות מחוללים בשינוי שהציע בר לב; שלכל אחד מהם, לבדו, יש סיכוי לשנות את הארגון... (בר לב, 2008):
  1. מינוי ועד מנהל (מעין דירקטוריון) שיוגדר בחוק, בתוקף חוק, לכל יחידה משטרתית; ושדרכו יוקצו הכספים לאותה יחידה. הדירקטוריון יהיה מורכב מאנשי ציבור רלוונטיים; והוא אשר יקבע את יעדי היחידה; ויקיים פיקוח ובקרה עליה, בזמן אמת. במקרה זה, הביזור הפיננסי ימוטט 'מהסיבות הלא נכונות', את עוצמת המנגנון.
  2. הסטת הדרגות הבכירות לשטח: על פי ההצעה, יפתחו בכל עיר בינונית ומעלה יפתחו מספר רובעי משטרה בדומה ל- "Precint" האמריקני. בראש כל רובע יעמוד ניצב משנה (נצ"ם) ומפקד כל משטרת עיר יהיה תת ניצב (תנ"ץ). התקנים יילקחו מהמטות. דרג המרחב יבוטל והמטות האחרים ידוללו. לא תותר הצבת דרגות סנ"ץ ונצ"ם בתפקידים מנהלתיים. המשמעות: שינוי הדינאמיקה וביזור סמכויות לשטח... במקום שקצינים יברחו מהשטח "לנוח" במטה, כולם ירצו להיות בשטח, כי רק שם מתקדמים. היתר כבר יבוא לבד...
התוצאה – 'מהסיבות הלא נכונות' – של שינויים כגון אלו, תהייה:
  • הורדת אחריות, סמכות, שליטה ובקרה לשטח;
  • הקטנת היררכיות;
  • פירוק מנגנונים;
  • הקטנת נהלים;
  • הקניית מעמד גבוה לשוטרי השטח ('החוכמה למטה') על חשבון המפקדים ('החוכמה למעלה');
  • פירוק חסמים ארגוניים (כמו למשל, תסמונת 'הכל דרכי').
  • הגדלת כמות קשרי הגומלין בין הגורמים השונים.
  • השלטת תרבות של "מהות לפני פרוצדורה"; במקום התרבות השולטת בביורוקרטיות של "פרוצדורה לפני מהות"...
ועוד.

דיון

מטרת המאמר הייתה לבחון את ההיתכנות של אמירת השר לבט"פ אמיר אוחנה"תוך חצי שנה תראו משטרה אחרת לגמרי", כמו גם לדון בסיכוייו של שינוי ארגוני אסטרטגי, מהמעלה השנייה (משמע, כזה שמחייב גם שינוי בתרבות ובדרכי חשיבה) להצליח. לצורך כך, בחנו את מצבה של משטרת ישראל; למדנו את ההבדל שבין שינויים מהמעלה הראשונה ושינויים מהמעלה השנייה; והבנו; שבעוד ששינויים מהמעלה הראשונה מתקבלים בברכה על ידי המשטרה, המנגנון המשטרתי ידחה באגרסיביות כל ניסיון לכפות עליו שינוי מהמעלה השנייה. לאחר מכן דנו בסיכויי יישומם של תכנונים אסטרטגיים מהמעלה השנייה; והבנו, כי רובם המכריע של התכנונים הללו נכשלים כישלון חרוץ; בשל ההתנגדות לשינוי ובשל אי הוודאות. אז, הצענו דרכים לעקיפת ההתנגדות לשינוי. הבנו כי ניתן בהחלט – ואפילו בקלות יחסית - לשנות את המערכת; אולם, אין כל ביטחון שהשינוי יתעצב בדרך המקווה על ידנו. הדילמה הזו מסבירה, מדוע במהלך עשרים השנים האחרונות נמנעו מפכ"לים מלהתמודד עם השינוי הנדרש. היטיב להגדיר זאת המפכ"ל, דודי כהן, בשיחה שקיימתי עימו עם כניסתו לתפקידו: "אתה רוצה שאהמר ואצור מצב חדש, שהוא נעלם גדול עבורי... את המצב הנוכחי אני לפחות מכיר; ואני מאמין שאני יודע להתמודד עימו...". עם הדילמה הזו יצטרך להתמודד כל מפכ"ל חדש שיכנס לתפקידו; וההחלטה אינה פשוטה כלל ועיקר. ואתם מה הייתם עושים? האם הייתם מהמרים על שינוי, שאינכם יודעים אם ייטיב בכלל עם המשטרה; ולאן יביא אותה; או שהייתם "עושים קולות של שינוי" למראית עין; מסתפקים בקידום של תהליכים איטיים; ומתפללים שהקריסה לא תגיע בקדנציה שלכם?

מקורות

  • פנחס יחזקאלי (2014), כאוס, ייצור ידע, 12/4/14.
  • פנחס יחזקאלי (2018), הוגנות באכיפה: המשטרה מסמלת את החוק, ייצור ידע, 12/6/18.
  • פנחס יחזקאלי: שיטור שוויוני – שוויוניות באכיפה, ייצור ידע, 15/3/15.
  • משה מוריס בלאיש (2021), סמכות ושיקול דעת באכיפה, ייצור ידע, 14/8/21.
  • פנחס יחזקאלי (2015), אחריותיות משטרתית, ייצור ידע, 15/11/15.
  • פנחס יחזקאלי (2018), שקיפות משטרתית – אור השמש מנקה…, ייצור ידע, 11/6/18.
  • אדיג'ס, י'. (24 דצמבר 2020). ההבדל שבין קבלת החלטות ליישומן. אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/2020/12/24/%d7%99%d7%a6%d7%97%d7%a7-%d7%90%d7%93%d7%99%d7%92%d7%a1-%d7%94%d7%94%d7%91%d7%93%d7%9c-%d7%a9%d7%91%d7%99%d7%9f-%d7%a7%d7%91%d7%9c%d7%aa-%d7%94%d7%97%d7%9c%d7%98%d7%95%d7%aa-%d7%9c%d7%99%d7%99/#sthash.0zlwDeqb.dpbs
  • אדמסקי, ד' ('. (2010). תרבות אסטרטגית וחדשנות צבאית. השפעת התרבות האסטרטגית על המהפכה בעניינים צבאיים ברוסיה, בארצות הברית ובישראל. מושב בן שמן: מערכות והוצאת מודן.
  • בר לב, א'. (יולי 2008). גיליון מיוחד: הצעה לשינוי במבנה משטרת ישראל ובתהליכי עבודתה. מחוץ לקופסה: חשיבה אחרת על עבודת משטרה.
  • ווצלביק, פ', וויקלנד, ג', & פיש, ר'. (1979). שינוי - עקרונות של יצירת בעיות ושל פתירת בעיות. תל אביב: ספריית הפועלים.
  • יחזקאלי, פ'. (11 אפריל 2014). דחיפה (‘Perturbation’): לטלטל את המערכת. אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/wiki/%d7%9e%d7%95%d7%a9%d7%92%d7%99%d7%9d-%d7%91%d7%9e%d7%95%d7%a8%d7%9b%d7%91%d7%95%d7%aa-%d7%95%d7%91%d7%a0%d7%99%d7%94%d7%95%d7%9c-wiki/%d7%93%d7%97%d7%99%d7%a4%d7%94/#sthash.yejMQNry.dpbs
  • יחזקאלי, פ'. (15 יולי 2014). התנגדות לשינוי – תגובת הנגד של מערכות. אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/wiki/%d7%9e%d7%95%d7%a9%d7%92%d7%99%d7%9d-%d7%91%d7%9e%d7%95%d7%a8%d7%9b%d7%91%d7%95%d7%aa-%d7%95%d7%91%d7%a0%d7%99%d7%94%d7%95%d7%9c-wiki/%d7%94%d7%aa%d7%a0%d7%92%d7%93%d7%95%d7%aa-%d7%9c%d7%a9%d7%99%d7%a0%d7%95%d7%99/#sthash.l
  • יחזקאלי, פ'. (12 אפריל 2014). כאורדר – לחזור מן הכאוס לסדר חדש. אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/wiki/%d7%9e%d7%95%d7%a9%d7%92%d7%99%d7%9d-%d7%91%d7%9e%d7%95%d7%a8%d7%9b%d7%91%d7%95%d7%aa-%d7%95%d7%91%d7%a0%d7%99%d7%94%d7%95%d7%9c-wiki/%d7%9b%d7%90%d7%95%d7%a8%d7%93%d7%a8/#sthash.ObVQYwIx.dpbs
  • יחזקאלי, פ'. (12 אפריל 2014). מושך – מערכת האילוצים שבתוכם מתפקדת המערכת. אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/wiki/%d7%9e%d7%95%d7%a9%d7%92%d7%99%d7%9d-%d7%91%d7%9e%d7%95%d7%a8%d7%9b%d7%91%d7%95%d7%aa-%d7%95%d7%91%d7%a0%d7%99%d7%94%d7%95%d7%9c-wiki/%d7%9e%d7%95%d7%a9%d7%9a/#sthash.kKSO3sWD.dpbs
  • יחזקאלי, פ'. (12 אפריל 2014). רעיון מחולל - רעיון ממזרי, מעצב מציאות. אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/wiki/%d7%9e%d7%95%d7%a9%d7%92%d7%99%d7%9d-%d7%91%d7%9e%d7%95%d7%a8%d7%9b%d7%91%d7%95%d7%aa-%d7%95%d7%91%d7%a0%d7%99%d7%94%d7%95%d7%9c-wiki/%d7%a8%d7%a2%d7%99%d7%95%d7%9f-%d7%9e%d7%97%d7%95%d7%9c%d7%9c/#sthash.VjVSuowb.dpbs
  • יחזקאלי, פ'. (2 מאי 2014). תכנון אסטרטגי של ארגון. אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/wiki/%d7%9e%d7%95%d7%a9%d7%92%d7%99%d7%9d-%d7%91%d7%91%d7%99%d7%98%d7%97%d7%95%d7%9f-%d7%9c%d7%90%d7%95%d7%9e%d7%99/%d7%aa%d7%9b%d7%a0%d7%95%d7%9f-%d7%90%d7%a1%d7%98%d7%a8%d7%98%d7%92%d7%99/#sthash.oq6QgJtZ.dpbs
  • יחזקאלי, פ'. (19 ינואר 2015). פרוצדורה לפני מהות. אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/wiki/%d7%9e%d7%95%d7%a9%d7%92%d7%99%d7%9d-%d7%91%d7%9e%d7%95%d7%a8%d7%9b%d7%91%d7%95%d7%aa-%d7%95%d7%91%d7%a0%d7%99%d7%94%d7%95%d7%9c-wiki/%d7%a4%d7%a8%d7%95%d7%a6%d7%93%d7%95%d7%a8%d7%94-%d7%91%d7%9e%d7%a7%d7%95%d7%9d-%d7%9e%d7
  • יחזקאלי, פ'. (5 מרץ 2015). תכנון מתחת לרדאר. אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/wiki/%d7%9e%d7%95%d7%a9%d7%92%d7%99%d7%9d-%d7%91%d7%9e%d7%95%d7%a8%d7%9b%d7%91%d7%95%d7%aa-%d7%95%d7%91%d7%a0%d7%99%d7%94%d7%95%d7%9c-wiki/%d7%aa%d7%9b%d7%a0%d7%95%d7%9f-%d7%9e%d7%aa%d7%97%d7%aa-%d7%9c%d7%a8%d7%93%d7%90%d7%a8/#s
  • יחזקאלי, פ'. (1 נובמבר 2016). בעיה ושינוי מהמעלה הראשונה – שינוי בתוך המערכת. אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/wiki/%d7%9e%d7%95%d7%a9%d7%92%d7%99%d7%9d-%d7%91%d7%9e%d7%95%d7%a8%d7%9b%d7%91%d7%95%d7%aa-%d7%95%d7%91%d7%a0%d7%99%d7%94%d7%95%d7%9c-wiki/%d7%91%d7%a2%d7%99%d7%94-%d7%95%d7%a9%d7%99%d7%a0%d7%95%d7%99-%d7%9e%d7%94%d7%9e%d7%a2%d7
  • יחזקאלי, פ'. (1 נובמבר 2016). בעיה ושינוי מהמעלה השנייה: שינוי במבנה המערכת. אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/wiki/%d7%9e%d7%95%d7%a9%d7%92%d7%99%d7%9d-%d7%91%d7%9e%d7%95%d7%a8%d7%9b%d7%91%d7%95%d7%aa-%d7%95%d7%91%d7%a0%d7%99%d7%94%d7%95%d7%9c-wiki/%d7%91%d7%a2%d7%99%d7%94-%d7%95%d7%a9%d7%99%d7%a0%d7%95%d7%99-%d7%9e%d7%94%d7%9e%d7%a2%d7
  • יחזקאלי, פ'. (3 מאי 2018). דִּיסִידֵנְטים וחשיבותם לארגונים. אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/2018/05/03/%d7%93%d6%b4%d6%bc%d7%99%d7%a1%d6%b4%d7%99%d7%93%d6%b5%d7%a0%d6%b0%d7%98%d7%99%d7%9d-%d7%95%d7%97%d7%a9%d7%99%d7%91%d7%95%d7%aa%d7%9d-%d7%9c%d7%90%d7%a8%d7%92%d7%95%d7%a0%d7%99%d7%9d/#sthash.9c5GvitV.LAOVDrCP.dpbs
  • יחזקאלי, פ'. (27 ינואר 2018). ההיסטוריה של הפשע המאורגן בישראל. אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/2018/01/27/%d7%94%d7%94%d7%99%d7%a1%d7%98%d7%95%d7%a8%d7%99%d7%94-%d7%a9%d7%9c-%d7%94%d7%a4%d7%a9%d7%a2-%d7%94%d7%9e%d7%90%d7%95%d7%a8%d7%92%d7%9f-%d7%91%d7%99%d7%a9%d7%a8%d7%90%d7%9c/#sthash.bNOt2doR.dpbs
  • יחזקאלי, פ'. (12 יוני 2018). הוגנות באכיפה: המשטרה מסמלת את החוק. אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/wiki/%d7%9e%d7%95%d7%a9%d7%92%d7%99%d7%9d-%d7%91%d7%90%d7%9b%d7%99%d7%a4%d7%aa-%d7%97%d7%95%d7%a7-wiki/%d7%94%d7%95%d7%92%d7%a0%d7%95%d7%aa-%d7%91%d7%90%d7%9b%d7%99%d7%a4%d7%94/#sthash.MMchNVLe.dpbs
  • יחזקאלי, פ'. (25 ספטמבר 2018). משפט ושיטור: הספר הנכון בזמן הנכון! אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/2018/09/25/%d7%9e%d7%a9%d7%a4%d7%98-%d7%95%d7%a9%d7%99%d7%98%d7%95%d7%a8-%d7%94%d7%a1%d7%a4%d7%a8-%d7%94%d7%a0%d7%9b%d7%95%d7%9f-%d7%91%d7%96%d7%9e%d7%9f-%d7%94%d7%a0%d7%9b%d7%95%d7%9f/#sthash.YV0MFGgB.dpbs
  • יחזקאלי, פ'. (27 אפריל 2020). איך נכנסים לתפקיד בכיר? הסמינר של בן-גוריון כמקרה בוחן. אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/2020/04/27/%d7%90%d7%99%d7%9a-%d7%a0%d7%9b%d7%a0%d7%a1%d7%99%d7%9d-%d7%9c%d7%aa%d7%a4%d7%a7%d7%99%d7%93-%d7%91%d7%9b%d7%99%d7%a8-%d7%94%d7%a1%d7%9e%d7%99%d7%a0%d7%a8-%d7%a9%d7%9c-%d7%91%d7%9f-%d7%92%d7%95%d7%a8/#sthash.Hh7pFUk7.
  • יחזקאלי, פ'. (2 יוני 2020). משטרה – בין מערכת האכיפה לחברה – הרצאה בשני חלקים. אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/2020/06/02/%d7%9e%d7%a9%d7%98%d7%a8%d7%94-%d7%91%d7%99%d7%9f-%d7%9e%d7%a2%d7%a8%d7%9b%d7%aa-%d7%94%d7%90%d7%9b%d7%99%d7%a4%d7%94-%d7%9c%d7%97%d7%91%d7%a8%d7%94-%d7%94%d7%a8%d7%a6%d7%90%d7%94-%d7%91%d7%a9/#sthash.WQL4bcZe.dpbs
  • יחזקאלי, פ'. (20 אוגוסט 2020). רמאות ושמה שינוי אסטרטגי: רצח יוליוס קיסר כמקרה בוחן. אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/2020/08/20/%d7%a8%d7%9e%d7%90%d7%95%d7%aa-%d7%95%d7%a9%d7%9e%d7%94-%d7%a9%d7%99%d7%a0%d7%95%d7%99-%d7%90%d7%a1%d7%98%d7%a8%d7%98%d7%92%d7%99-%d7%a8%d7%a6%d7%97-%d7%99%d7%95%d7%9c%d7%99%d7%95%d7%a1-%d7%a7%d7%99/#sthash.0h0sCttJ.d
  • יחזקאלי, פ', & אונגר-משיח, ש'. (28 10 2017). מפקדות במשטרה: רק תשמרו עליהן…. אוחזר מתוך ייצור ידע: https://www.xn--7dbl2a.com/2017/10/28/%d7%9e%d7%a4%d7%a7%d7%93%d7%95%d7%aa-%d7%91%d7%9e%d7%a9%d7%98%d7%a8%d7%94-%d7%a8%d7%a7-%d7%aa%d7%a9%d7%9e%d7%a8%d7%95-%d7%a2%d7%9c%d7%99%d7%94%d7%9f/#sthash.ELbpac6Q.dpbs
  • נאור, מ', & גלעדי, ד'. (1990). ארץ ישראל במאה העשרים : מיישוב למדינה 1900 - 1950. תל אביב: משרד הביטחון.
  • רזי, ע', & יחזקאלי, פ'. (2013). תב"צים. תופעת התוצאות הבלתי צפויות והשלכותיה. גלילות: מרכז המחקר, המכללה לביטחון לאומי, צה"ל.
  • שטיינמץ, מ'. (17 דצמבר 2020). אוחנה בהתייחסות ראשונה למינוי המפכ"ל: "תוך חצי שנה תראו משטרה אחרת לגמרי". אוחזר מתוך כאן, תאגיד השידור הישראלי: https://www.kan.org.il/item/?itemid=81545
  • שלח, ע'. (27 אפריל 2012). הסמינר של בן-גוריון. אוחזר מתוך מעריב nrg: https://www.makorrishon.co.il/nrg/online/1/ART2/361/785.html
 

One thought on “פנחס יחזקאלי: לשנות משטרה – האתגר והקושי

  1. Pingback: פנחס יחזקאלי: עשר כרזות על אכיפת חוק - אוסף שלישי - ייצור ידע

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.