Jeppe Vilstrup Hansgaard: מרכוז או ביזור?

[תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]

[למאמר המקורי באנגלית, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים אודות אודות שינוי ארגוני והשלכותיו, לחצו כאן]

Jeppe Vilstrup Hansgaard הוא מנכ"ל חברת Innovisor - שצברה בעשור האחרון ניסיון בשינויים עסקיים, בניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA), במיזוגים וברכישות ביותר מ- 35 מדינות (ראו תמונה משמאל).

*  *  *

נגדיר את המושג: "מרכוז" (centralization) כריכוז הסמכות והאחריות במקום מרכזי אחת. המושג ההופכי הוא "ביזור" (Decentralization): חלוקת הסמכויות של המרכז לגורמי המשנה.

חברת שירותים - המונה מעל 900 עובדים - קיבלה החלטה אסטרטגית לבזר את תהליכי קבלת החלטות שלה.

[לאוסף המאמרים בנושא קבלת החלטות, לחצו כאן]

[מקור הכרזה: חברת Innovisor]

רקע: מבחינה מבנית, פעלה החברה באופן מפוצל, כאשר:

  • ההנהלה הבכירה ישבה במבנה אחד, ביחד עם המטה, ופונקציות התמיכה;
  • ואילו עובדי השטח - שהיוו 80% מכוח העבודה - פעלו כ -12 יחידות מקומיות.

חברת Innovisor נתבקשה לבצע אבחון ארגוני - באמצעות ניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA) - שיבחן, האם נכון לבזר את ההחלטות; ואם כן - אילו פעולות צריכה ההנהלה לנקוט, בכדי להתקדם בכך.

האבחון כלל שתי משימות:

[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן][לקובץ המאמרים על שינוי ארגוני ועל שינוי בכלל, לחצו כאן] [להרחבה בנושא ההתנגדות לשינוי, לחצו כאן]

[התרשים עובד במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

האבחון הארגוני לימד כי ביזור הוא אכן הדבר הנכון לעשותו.

בלטה באבחון העובדה, כי מבנה קבלת החלטות הוא ריכוזי ביותר. העובדים פנו ישירות לצוות ההנהלה הבכיר לצורך קבלת החלטות; וגם כשנאלצו, לצורך כך, לעקוף את ראשי היחידות שלהם. האבחון לימד שכאשר היה צורך לקבל החלטות, היו המנהלים בבכירים מבוקשים פי 14 יותר מהעובד הממוצע!

כל ההרמות ההיררכיות - כולל המנהלים הבכירים, תפסו את תהליך קבלת ההחלטות כלא יעיל. שביעות הרצון הנמוכה ביותר מהתהליך הקיים נמצאה בקרב ראשי היחידות (הניהול הזוטר): פי 15% פחות מהעובדים ופי 30% פחות מההנהלה הבכירה.

היה ברור לכל, שהמצב הנוכחי חייב היה להשתנות!

[להרחבה בנושא שביעות רצון בקרב עובדים, לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'היררכיה' במבנה ארגוני]

[בתמונה: הגורמים המבוקשים בארגון לקשר בעת צורך בקבלת החלטות. התרשים עובד במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

הסתבר כי ראשי היחידות (הניהול הזוטר) לא היו  מחוברים ביניהם ישירות, אלא רק בעקיפין, באמצעות חלק מהמנהלים הבכירים. על כן, אין פלא שדווקא להם - ל -82% מתוכם - היו הצעות ספציפיות לשיפור תהליך קבלת ההחלטות.

ביזור קבלת ההחלטות הושג באמצעות הפעולות הבאות:

  1. ההנהלה הבכירה יזמה פעולות להגברת הקישוריות בין מנהלי היחידות (הניהול הזוטר)

ראשי היחידות - שאובחנו כלא מחוברים - קובצו ל קבוצות של 6 עד 8 מנהלים. כל אחת מהקבוצות התבקשה לתכנן את תהליך קבלת ההחלטות האופטימלי. לאחר מכן הוצגו תוצאות בפני ההנהלה הבכירה. זה עזר, מחד גיסא, לבכירים בהשגת תכנית שינוי אופטימלית; ומאידך גיסא, קישר בין המנהלים הזוטרים, שמצאו שפה משותפת ואינטרס משותף.

[להרחבת המושג: חיבוריות - קישוריות, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על 'קבוצות', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'אופטימיזציה', לחצו כאן]

[במפת הרשת: ראשי היחידות (הניהול הזוטר) לא היו מחוברים ביניהם ישירות, אלא רק בעקיפין, באמצעות חלק מהמנהלים הבכירים... התרשים עובד במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות AURORA, חברת TECI]

  1. מתן דגש בתהליכי השינוי ליחידות המהירות ביותר ביישומו

מטבע הדברים, שינוי איננו מיושם במהירות זהה ביחידות השונות. כדי ליצור מסה קריטית שתבטיח שינוי, ההנהלה הבכירה נתנה עדיפות ליחידות שהתקדמו מהר מאחרות ביישומו.

נקבעו מסלולי החלטה ברורים, שהביאו לשביעות הרצון גבוהה יותר ביחידות. כשנשאלו העובדים אם הם יודעים למי לפנות כדי לקבל החלטה, היחידה 'החיובית ביותר' השיגה 26% יותר מהיחידה ה'שלילית ביותר'. ההתמקדות ב'יחידות החיוביות' ביותר יצרה את המומנטום הדרוש כבר מההתחלה.

[לאוסף המאמרים בנושא קבלת החלטות, לחצו כאן]

מקורות והעשרה

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.