שרית אונגר-משיח: תקשורת ארגונית

[תמונה חופשית שהועלתה על ידי gigile לאתר flickr]

[לאוסף המאמרים על תקשורת ארגונית, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

המאמר עודכן ב- 16 בדצמבר 2020

אינג' שרית אונגר-משיח היא מומחית לניתוח רשתות ארגוניות (ONA), ושותפה בחברת 'ייצור ידע'. שימשה בעשור האחרון כמנהלת הידע של חברת TECI.

*  *  *

המושג תקשורת ארגונית או תקשורת בארגון (Organizational communication) מתאר את התקשורת (חומר, אנרגיה ומידע), שזורמת בין פרטים ומחלקות בארגונים.

הדרך המיטבית לנתח תקשורת ארגונית היא ניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis - ONA)

לתקשורת הארגונית ארבע מטרות עיקריות:

  1. פיקוח ושליטה על מרכיבי הארגון.
  2. משוב / היזון חוזר בזמן אמת על המפגש של החלטות ההנהלה עם השטח.
  3. הנעה: השפעה על חברי הארגון כך שיפעלו בכיוון המצופה על ידי ההנהלה, ושיגבירו את המוטיבציה שלהם.
  4. העברת מידע: פורמלי ובלתי פורמלי.

התקשורת הארגונית היא קריטית לתפקודם של ארגונים:

[בעל הזכויות בתמונה זו לא אותר. לכן, השימוש נעשה לפי סעיף 27א' לחוק זכויות יוצרים. בעל הזכויות הראשי, אנא פנה ל: [email protected]]

ניתן ליצור חלוקות שונות של התקשורת הארגונית:

  • תקשורת המבוססת על כלים טכנולוגיים שונים מול תקשורת פרונטלית;
  • תקשורת פנים ארגונית (Internal communications) מול תקשורת חוץ ארגונית (External communications);
  • תקשורת פורמלית ותקשורת בלתי פורמלית.

מרכיבי התקשורת הארגונית

תקשורת ארגונית מכילה חמישה מרכיבים עיקריים:
  • צורת הרשת (מבוזרת - ממורכזת);
  • מבנה הרשת (קשרי היררכיה - קשרי עבודה): מערכת ה'צינורות' המחברת בין מרכיבי הארגון, או מערכת קשרי הגומלין שבין מרכיבי הארגון (פרטים ומבנים ארגוניים, פורמליים ולא-פורמליים);
  • ערוצי התקשורת בארגון: תקשורת אנכית, אופקית, אלכסונית וחיצונית;
  • התכנים העוברים ברשת: חומר, אנרגיה ומידע; הן בנושאים ארגוניים (פרויקטים, תהליכים, שינויים); והן בנושאים אחרים;
  • והאינטראקציה בין כל המרכיבים.

צורת הרשת הארגונית

בהכללה, קיימות שלוש צורות מרכזיות של רשת (ראו התרשים למטה): מימין לשמאל:
  • רשת מבוּזֶרֶת דמוית שריג;
  • רשת לא ממורכזת, הבנויה מרכזות שונות;
  • ורשת ממורכזת שבה רכזת אחת דומיננטית.

ככל שהרשת ממורכזת יותר, יהיו בה יותר רכזות. רכזת (Hub) היא ריכוז של עוצמה בידי גורם אחד ברשתעוצמה זו באה לידי ביטוי בכמות רבה של קשרי גומלין ה'נכנסים' לאותו גורם

רכזת ברשת הארגון תהיה תמיד סוג של מונופול בהעברת התקשורת הארגונית (הכל עובר דרכה). על כן, ככל שהרשת ממורכזת פחות ומבוזרת יותר, תהיה זרימת המידע בארגון שוטפת יותר, עם פחות חסמים ופחות הפרעות.

דוגמה - להשפעת צורת הרשת על איכות התקשורת - היא למשל העובדה, שרֶשֶת מבוּזֶרֶת יעילה יותר בפתרון בעיות מאשר רשת ממורכזת; ולהפך.  

[תצלום הרשת מתוך המערכת לאבחון רשתי Aurora, חברת TECI]

[להרחבה על המושג רכזת, לחצו כאן]

ניתן גם להצביע על מרכיבים מסייעים ומעכבים בהעברת התקשורת הפנים ארגונית, כמו (סמואל, 1990):

  • גודל הרשת, דהיינו כמות מספר השותפים במעמד זהה לאותה רשת;
  • המרכיב האנושי, שעלול להביא גם להסתרת מידע, סינון ועיכוב מכוון, תחרות הדדית ומטרות מנוגדות; ופריסת הרשת:
  • גם הריחוק הגאוגרפי מהווה מכשול בלתי מבוטל.

[התרשים מתוך ברבאשי, 2004, ע' 195]

מבנה הרשת הארגונית

קשרי היררכיה וקשרי עבודה

תקשורת ארגונית מתקיימת באמצעות שני סוגים של קשרי גומלין: קשרי היררכיה; וקשרי עבודה:

קשרי העבודה הם הקשרים הטבעיים הנוצרים בדרך של התארגנות עצמית במערכת מורכבת. הם מאפשרים לה לנצל הזדמנויות בסביבה המשימתית, ולטפל נכון בסיכונים. על כן, מהווים קשרי העבודה את "המערכת החיסונית" של הארגון. תרשים הרשת למטה ממחיש קשרי עבודה בין מחלקות בארגון:

[בתמונת הרשת: קשרי עבודה בין מחלקות בארגון. עובי הקו מייצג את עוצמת הקשר; עובד במערכת לניתוח רשתי EFRON; חברת ייצור ידע]

קשרי היררכיה הם קשרים מלאכותיים שהארגון יוצר דרך מדרג האחריות והסמכות שבנה, שדרכם נבנים התהליכים להשגת מטרות הארגון. קשרי ההיררכיה הם צינורות 'צרים' בהרבה מקשרי העבודה, והם מאפשרים מעבר מועט ואטי יותר של אינפורמציה וחומר ביחס לקשרי העבודה; ובניגוד לקשרי העבודה שמאפשרים קשר דו סטרי – מלמעלה למטה (Top Down) ומלמטה למעלה (Bottom Up), הרי שקשרי ההיררכיה מאפשרים בעיקר קשר חד כיווני, מלמעלה למטה. תרשים הרשת למטה ממחיש קשרי היררכיה בין פרטים בארגון. החץ במרכז קשרי הגומלין מסמן את כיוון ההיררכיה, מלעלה למטה):

[בתמונת הרשת: קשרי היררכיה בין פרטים בארגון. עובי הקו הייצג את עוצמת הקשר; עובד במערכת לניתוח רשתי EFRON; חברת ייצור ידע]

ככל שקשרי ההיררכיה קשיחים יותר, הם מדכאים את התפתחות קשרי העבודה ומגבילים אותם.

[להרחבה בנושא קשרי עבודה, לחצו כאן]   [להרחבה בנושא קשרי היררכיה, לחצו כאן]

קישוריות ומחוברות

שני מושגים קרובים העוסקים באיכות התקשורת הארגונית, והם קישוריות ומחוברות:

  • קישוריות (Connectivity) היא מושג מ'תורת הרשתות', שבוחן מידת החיבור של מרכיבי הרשת(הקרויים, סוכנים עצמאיים) למרכיבים אחרים.
  • מחוברות (Organizational Engagement) ברשת ארגונית, הוא התרגום של המושג קישוריות לתורת הארגון. משמע, עד כמה המרכיבים השונים של הארגון - עובדים, מחלקות ואף מערכות מידע - מחוברים ביניהם.

[תמונה חופשית שהועלתה על ידי GotCredit לאתר flickr]

[להרחבה בנושא קישוריות, לחצו כאן]   [להרחבה בנושא מחוברות, לחצו כאן]

איכות התקשורת הפנים-ארגונית (Internal communications) ניתנת לאבחון ולניתוח, בין היתר, בעזרת ניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis - ONA).

ערוצי תקשורת בארגון: אנכית, אופקית, אלכסונית וחיצונית

המידע בארגון זורם בארבעה כיוונים ראשיים: בתקשורת אנכית, בתקשורת אופקית, בתקשורת אלכסונית ובתקשורת חיצונית (בכר, 2012):

תקשורת אנכית (Vertical Communication)

תקשורת אנכית – מלמעלה כלפי מטה (Top Down), ומלמטה כלפי מעלה (Bottom Up) – היא בעיקר לצורך הנחיות, כיוונים, יעדים, מטלות והצגת ההישגים, הביצועים והמחדלים.

תקשורת אנכית כלפי מעלה מייצרת עבור הארגון את אחד התחומים החיוניים לקיומו: את המשוב / ההיזון החוזר במפגש שבין מטרתה לדווח על ביצוע.

[להרחבה בסוגיית המשוב / ההיזון החוזר, לחצו כאן]

מרבית ההנחיות, העוברות במערכת האנכית הינן בעל פה. בתהליך המעבר נוצר "פחת" בכמותם ובאיכותם של ה"מידע" וה"ידע" העוברים. כל צומת ברשת מאבדת חלק מהם. במחקר שנערך במאה מפעלי תעשייה, שעור הפיחות הגיע לכדי 80% מהמידע שמועבר, מצמרת הארגון אל תחתיתו. מנהלי המחלקות קלטו 56% מהמידע, מנהלי העבודה 40% ואילו עובדים מהשורה קלטו והבינו לא יותר מ- 20% (סמואל, 1990; ראו תמונת כריכה משמאל).

הפסד מידע בתקשורת אנכית הוא דבר בלתי נמנע, כאשר הגורמים המשפיעים הם היחס להנהלה, ההזדהות עם הארגון, שיקולים פוליטיים, פערים תרבותיים ומניעים אישיים (סמואל, 1990).

תקשורת אופקית (Lateral Communication)

תקשורת המתקיימת בין משתתפים באותו רובד ארגוני, ומתפרסת על פני כל הרבדים בארגון באמצעות: ישיבות, מפגשים שבועיים ויומיים וכדומה.

דרגת המורכבות של אירוע משפיעה על יעילותה של תקשורת זו: כאשר המשימה פשוטה, הריכוזיות בתקשורת האופקית מאפשרת דו שיח זמין וישיר בין משתתפיה. זאת, לעומת משימה מורכבת או בתנאי אי ודאות.

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי MichaelGaida לאתר Pixabay]

תקשורת אלכסונית (Diagonal Communication)

זו התקשורת בין המטה המקצועי לבין יחידות הביצוע.

תקשורת אלכסונית מתנהלת למטה ולמעלה. תדירותה והשפעתה הן פועל יוצא של רצון המנהלים להסתייע במידע זה. במסגרת הסמכות של איש המטה הוא רשאי להנחות, להדריך, לקבל דיווח, לבדוק תהליכים ולהאריך ביצועים גם לאלה שאינם כפופים לו. תקשורת אלכסונית מלווה לעתים במתחים ובניגודי אינטרסים, כאשר המנהלים חוששים לחשוף את חולשותיהם המקצועיות בפני הגורם המקצועי (סמואל, 1990).

אנשים ביחידות נוטים למנוע מידע מאנשי המטה, עד כדי התעלמות מעצות והסתייגות מהנחיותיהם. אנשי המטה מצידם, ממצבים את מעמדם באמצעות ריבוי נהלים וטפסים.

יעילות התקשורת הארגונית מושפעת אף היא מהיבטים אישיים, תרבותיים המשולבים בהעברת מידע בין אנשי הקו למטה (סמואל, 1990).

[בעל הזכויות בתמונה זו לא אותר. לכן, השימוש נעשה לפי סעיף 27א' לחוק זכויות יוצרים. בעל הזכויות הראשי, אנא פנה ל: [email protected]]

תקשורת חיצונית (External Communication)

חילופי המידע בין גורמי הסביבה החיצונית לארגון. לצורך כך, הארגונים מפעילים מנגנוני דוברות, הודעות וכדומה (סמואל, 1990). תחום זה הוא מחוץ לעניינו של המאמר, ויטופל במאמר אחר.

במה נבדלת התקשורת החוץ ארגונית מהתקשורת הפנים ארגונית?

בין התקשורת הפנים והחוץ ארגונית ישנם שני הבדלים מהותיים:

  • האחד הוא ביוצרי הקשר מתוך הארגון: עיקר הקשר של הארגון עם סביבתו מתבצע על ידי מנהלים, שההרשאות שלהם גמישות יותר מן העובדים.
  • בקשר החוץ ארגוני יש פעמים רבות גם צורך לדבר, לא רק עם בעלי תפקיד ספציפיים (כמו ספקים למשל) אלא עם הציבור בכללותו. לצורך כך דרושים לארגון מערך דוברות ומדיניות דוברות באשר למסרים שהארגון מעביר החוצה.

[למקור התמונה משמאל לחצו כאן]

מה קובע את התקשורת הארגונית?

האופן שבו מתבצעת התקשורת הארגונית הוא פועל יוצא, בין היתר, של שני מרכיבים חשובים: הפתיחות ניהולית ומעורבות עובדים:

 פתיחות ניהולית (Administrative openness) מצד הנהלה של ארגון היא תפיסת תפקיד פתוחה המאפשרת מרחב פעולה לעובדים ביוזמות עצמיות וביצירת קשר עם גורמים בתוך ומחוץ לארגונם. המושג ההפוך הוא סגירות ניהולית, המאופיינת בתסמונת של 'הכל דרכי', ובקשר של מנהלים בלבד עם גורמי חוץ.  פתיחות ניהולית מעודדת את העובדים לחשיבה עצמית וליוזמות - עם מידה נכבדה של סובלנות לטעויות שהן חלק מכל תהליך לימודי. זה כולל עידוד רב לשאילת שאלות, לגילוי פתיחות לביקורת ולהעלאת חלופות מרובות וחדשניות ככל האפשר.  פתיחות ניהולית תורמת לאגיליות הארגונית (הגמישות האסטרטגית), ומחזקת את "המערכת החיסונית" של הארגון. העובדים נדרשים לחשיבה מעמיקה, עצמאית וביקורתית, ולחיפוש מתמיד אחר דרכים משופרות לביצוע משימות. זאת, תוך שיתוף רב במידע וידע, ואספקת משוב הדדי מעמיק על ביצועים.

מעורבות עובדים (Employee Involvement) היא מצב' שבו יש לעובדים השפעה על תהליכי עבודה: על החלטות ופעולות המשפיעים עבודתם. מעורבות עובדים מאפיינת מחויבות גבוהה לארגון, והיא נדבך חשוב ביכולת של הארגון להגיע לתפוקות גבוהות. היא מקטינה נטישה של מקום העבודה, כי עובדים שחשים מעורבות במקום העבודה לא ימהרו לעזוב' גם עבור תוספת שכר.

[תמונה חופשית שהועלתה על ידי Nguyen Hung Vu לאתר flickr]

[להרחבה על מעורבות עובדים, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על תקשורת ארגונית, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

מקורות והעשרה