התופעה של 'חולצי פקקים' בארגונים

%d7%97%d7%95%d7%9c%d7%a5-%d7%a4%d7%a7%d7%a7%d7%99%d7%9d

[תמונה חופשית שהועלתה על ידי Patrik Nygren לאתר flickr]

[מאמר זה נכתב במשותף עם אינג' שרית אונגר משיח]

[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

הפוליטיקה הארגונית ומאבקי העוצמה בארגונים יוצרים מצב, שבו לעתים נתפס המבנה הארגוני כמעין מבוך, שעל המנכ"ל ליצור בו מעקפים ו'לפתוח סתימות', על מנת להשיג את מטרותיו.

אם בארגונים קטנים יחסית הבעיה היא מאבקי העוצמה לבדם, הרי שבארגונים גדולים נכנס מכשול נוסף ומהותי: הייעוץ המשפטי, שמקדש במקרים רבים את הפרוצדורה על המהות, ומקשה על המנהלים להשיג תוצאות. התופעה הזו אגב, היא גם נחלתן של מערכות מורכבות גדולות יותר כמו מדינות (ראו למשל, יחזקאלי, 2015).

לכן, אנו מוצאים פעמים רבות באבחון ובניתוח רשתי - צווארי בקבוק, שהם בעלי תפקידים עוצמתיים, שתפקידם לשמש מעין 'חולצי פקקים': לעקוף את ה'סתימות' במערכת, לשחרר תסבוכות ביורוקרטיות ו/או התנגדויות, ולאפשר את השגת המטרות.

עם הזמן גדלה עוצמתם של 'חולצי הפקקים' הללו, עד שמכלול הפעילות הארגונים בנושאים קריטיים, נתונה בידיהם. הארגון מתרגל לתהליכים החדשים, מתמכר אליהם, וכתוצאה מכך מתנוונים תהליכי העבודה ה'רגילים'.

לדוגמה: כאשר תהליכים נתקעים, מתערב 'חולץ הפקקים' ובוחן עם המנהל הרלוונטי כיצד 'לשחרר את הסתימה'. בין השניים נוצרים יחסי 'תן וקח'. לעתים, די שיופיע 'חולץ הפקקים' בחדרו של מנהל זה או אחר - או יתקשר אליו - על מנת שה"פלונטר" יותר...

מכאן, שכל מערכת התגמולים הארגונית משתעבדת לשיטה החדשה, ומנהלי המשנה מתוגמלים תמורת 'שחרור סתימות'. לכן, אין לאותו מנהל תמריץ לאפשר לתהליכים לזרום באופן חופשי. להפך. 'תקיעת התהליכים' משרתת אותו במערכת היחסים הבלתי פורמלית בארגון.

כיצד מאתרים 'חולצי פקקים' בארגון? 

'חולצי פקקים' מאותרים בדרך כלל בניתוח רשתות ארגוניות (ONA), כאשר בודקים את הסיבות להיווצרותם של צווארי בקבוק בארגון.

בדוגמה שלמטה, אותרו כצווארי בקבוק שני ראשי מחלקות, שהם בעלי העוצמה הרבה ביותר בארגון, ביחס לאחרים...

%d7%a9%d7%9c%d7%91-%d7%a8%d7%90%d7%a9%d7%95%d7%9f-%d7%90%d7%99%d7%aa%d7%95%d7%a8-%d7%a6%d7%95%d7%95%d7%90%d7%a8%d7%99-%d7%91%d7%a7%d7%91%d7%95%d7%a7

בשלב השני נכנסים לרשת הארגונים על מנת לעמוד על הסיבות להיוותרות צווארי הבקבוק:

לפניכם מפה רשתית של ארגון. עובדיו מיוצגים בריבועים הירוקים (השמות הוסתרו כמובן) ומחלקותיו מתוחמות. המפה מציגה רק את קשרי ההיררכיה (הקווים הכתומים בתרשים). לא את הקשרים הפורמליים המצוירים ב'תרשים העץ' של החברה, אלא את הקשרים בפועל:

  • הקשרים המתוקפים (משמע, כאלה ששני בעלי הקשר אישרו את קיומם) צבועים כתום כהה.
  • קשרים חלשים (משמע, שרק אחד מבעלי הקשר אישר אותם) מיוצגים בכתום בהיר.

%d7%97%d7%95%d7%9c%d7%a6%d7%99-%d7%a4%d7%a7%d7%a7%d7%99%d7%9d

הרשת מלמדת אותנו שלשני ראשי המחלקות שלנו קשרי ההיררכיה אפקטיביים לראשי מחלקות אחרים, יותר מאלה של המנכ"ל. הוא מסתפק בקשרי ההיררכיה אפקטיביים רק לקבוצה קטנה של מנהלים, הכוללים את שניהם.

המשמעות היא שהשניים הללו חילקו ביניהם את הארגון, וכל אחד מהם מנהל את חציו, בהסכמת המנכ"ל, שמנהל ישירות את שניהם, אבל לא את רוב ראשי המחלקות האחרים!

האופן שבו נוצרים 'חולצי הפקקים הללו הוא כפול:

  • לעתים צוברים בעלי תפקידים מסוימים עוצמה יתרה, והמנכ"ל - במקום להילחם בתופעה - מזהה את היתרונות הגלומים בה עבורו, ומאפשר אותה באופן פאסיבי או אף אקטיבי, עובדה שמגדילה את עוצמת 'חולצי הפקקים' הרבה יותר'. לבסוף, גם הוא וגם הארגון מתמכרים למצב החדש.
  • במקרים אחרים, דווקא ה'סתימות' בתהליכי העבודה יוצרות מצב, שבו ממנה המנכ"ל 'חולץ פקקים' ומגבה אותו, עד שעוצמתו עולה בהתמדה, והארגון מתמכר לתהליך החדש.

זה מצב נוח ואף אפקטיבי, אבל, 'אין ארוחות חינם'...

כלל חשוב בייעוץ ארגוני הוא "אל תתקן מה שאיננו שבור!": 

  • אם הארגון מצוי במצב משברי, זוהי הזדמנות להחזיר לתוקפם את התהליכים הטבעיים בארגון.
  • אבל, התופעה הזו מתקיימת גם בארגונים מצליחים מאוד, וצריך להיזהר מיצירת משברים מיותרים, שיפגעו באיתנות הארגון, ולא בהכרח יבטיחו הצלחה, שהרי בעלי העוצמה, שלא יוותרו עליה מרצונם החופשי.

הדבר הנכון לעשות לטעמנו - במקרה הזני - הוא להבהיר למנכ"ל את הסיכונים, ולהציע לו לחזק את קשרי העבודה שלו (לא את קשרי ההיררכיה) עם אותם מנהלים שאינם מנוהלים על ידו, למקרה חירום אפשרי, שבו יזדקק לערוץ קשר אלטרנטיבי, אפקטיבי... (קשרי עבודה גדולים ומשמעותיים בהרבה מקשרי היררכיה ויוכלו לשמש אותו במקרים המחייבים התערבות.

כך יוכל להינות משני העולמות. השיטה תעבוד כל עוד המצב הקיים יימשך, וכאשר ישתנה, יהיה בידיו כלי אפקטיבי לחדש את מערכת הקשרים עם ראשי המחלקות האחרים.

[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

2 thoughts on “התופעה של 'חולצי פקקים' בארגונים

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.