תקציר: פרודוקטיביות (Productive) היא היכולת של מערכת להשיג את מטרותיה בצורה המיטבית. פרודוקטיביות היא חיבור בין שתי תכונות: יכולתו של ארגון להיות אפקטיבי; ורמת הגמישות האסטרטגית (האג'יליות) שלו. משמע, רמת "המערכת החיסונית" שלו לעמוד בפני משברים צפויים. פרודוקטיביות בארגונים ניתנת למדידה כמותית מספרית בעזרת ניתוח רשתות ארגוניות!...

[בתמונה: פרודוקטיביות - המחשה... האמן: ז'אן פרנסו דפלון. המקור: טוויטר]

עודכן ב- 21 בדצמבר 2025

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

בניהול הקלאסי פרודוקטיביות מוגדרת כיחס בין תפוקה לתשומות: יותר יחידות, בפחות זמן, בפחות כסף. הגדרה זו מתאימה למערכות פשוטות. אולם, במערכת מורכבת הגדרה זו נעשית מטעה ואף מסוכנת.
מדוע? משום שהתפוקות אינן ליניאריות, הקשרים אינם צפויים, והערך האמיתי נוצר לעתים הרבה אחרי הפעולה עצמה, או במקום אחר במערכת.

מערכת מורכבת מאופיינת ב:

• ריבוי שחקנים עצמאיים יחסית
• אינטראקציות לא־ליניאריות
• משוב (Feedback) חיובי ושלילי
• הסתגלות מתמדת
• תופעות מתהוות (Emergence) – תוצאות שאינן ניתנות לחיזוי מהמרכיבים לבדם

במערכת כזו, פעולה 'יעילה' מקומית, עלולה לפגוע בפרודוקטיביות הכוללת, ולהפך.

פרודוקטיביות במערכת מורכבת, הגדרה חלופית

במערכת מורכבת, פרודוקטיביות איננה 'לעשות יותר', אלא: יכולתה של המערכת לייצר ערך בר־קיימא לאורך זמן, תוך שמירה על כושר הסתגלות, למידה ועמידות.

כלומר, פרודוקטיביות נמדדת לא רק בתוצאה המידית, אלא ב:

• איכות ההחלטות
• קצב הלמידה
• מניעת נזקים עתידיים
• שמירה על גמישות ויתירות
• היכולת להגיב לאי־ודאות

פרודוקטיביות מקומית מול פרודוקטיביות מערכתית

אחד הכשלים הנפוצים בניהול הוא בלבול בין:

• פרודוקטיביות מקומית: יחידה, עובד, תהליך
• פרודוקטיביות מערכתית: הארגון כולו

דוגמאות:

• עובד ש”סוגר משימות מהר” אך מייצר טעויות שמכבידות על אחרים
• מחלקה שמייעלת עלויות ופוגעת בחדשנות
• מנהל שמקצר תהליכים ומחליש בקרות קריטיות
• במערכת מורכבת, אופטימיזציה מקומית כמעט תמיד פוגעת במערכת כולה.

פרודוקטיביות כיכולת למנוע קריסה

במערכות מורכבות רבות, הערך האמיתי אינו נראה לעין:

• תקלות שלא קרו
• משברים שנמנעו
• החלטות גרועות שלא התקבלו

לכן, פרודוקטיביות גבוהה מתבטאת לעיתים דווקא ב”שקט”: מעט אירועי קצה, מעט דרמות, מעט צורך בהתערבות חירום.

מכאן נובע פרדוקס ניהולי: ככל שמערכת מורכבת מנוהלת טוב יותר – כך קשה יותר להוכיח את הפרודוקטיביות שלה במדדים פשוטים.

מדדים חלופיים לפרודוקטיביות במערכת מורכבת

במקום KPI קלאסיים, יש לבחון:

• קצב זיהוי ותיקון טעויות
• איכות הזרמת המידע במערכת
• רמת האמון בין רכיבי המערכת
• גמישות בקבלת החלטות
• זמן התאוששות ממשבר (Resilience)
• יכולת למידה והפקת לקחים

אלו מדדים “רכים”, אך הם קריטיים לשרידות ולהצלחה.

תפקיד המנהל: ממפקח למכוון תנאים

במערכת מורכבת, המנהל אינו “מגדיל תפוקה” אלא:

• יוצר תנאים ללמידה
• מגן על גיוון מחשבתי
• מונע עודף שליטה
• מזהה צווארי בקבוק מערכתיים
• שומר על איזון בין יעילות לגמישות

פרודוקטיביות אינה תוצאה של לחץ, אלא של ארכיטקטורה נכונה של המערכת.

לסיכום

פרודוקטיביות במערכת מורכבת אינה נמדדת בכמות הפעולות, אלא ביכולת:

• לייצר ערך אמיתי
• להסתגל לשינויים
• להימנע מקריסות
• ולשמור על תפקוד לאורך זמן

ארגון “פרודוקטיבי” באמת הוא לא זה שרץ מהר, אלא זה שיודע לאן, מתי ומתי לא לרוץ.

תתתתתתתתתתת

פרודוקטיביות (Productivity) היא היכולת של מערכת להשיג את מטרותיה בצורה המיטבית. למשל, לייצר כמות גדולה יותר, באיכות טובה יותר, בפחות שעות.

פרודוקטיביות היא חיבור בין שתי תכונות:

1. יכולתו של ארגון להיות אפקטיבי;
2. ורמת הגמישות האסטרטגית (האג'יליות) שלו. משמע, רמת "המערכת החיסונית" שלו לעמוד בפני משברים צפויים.

• פרודוקטיביות בארגונים ניתנת למדידה כמותית מספרית בעזרת ניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA) (יחזקאלי, 2015).
• מערכת מורכבת, מתאפיינת, בראש ובראשונה, בפעולות הגומלין הדינאמיות בין מרכיביה (נוה, 2003, ע' 178), שמטרותיהם שונות ממטרת העל ובאופן טבעי הן נוטות לפתח נטיות בדלניות (שם, ע' 188).
• [בתמונה: בדרך לפרודוקטיביות... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי qimono לאתר Pixabay]
• אז, מה מחולל את פעולות הגומלין הללו ומכווין אותן באופן קוהרנטי להשגת מטרת המערכת?
• בניית שרשרת היררכית של סמכות ואחריות;
• פריטת מטרת המערכת ליעדים ולפעולות ויישומן על ידי היררכיית הסמכות והאחריות;
• השתתת הפעילות על תפקודם של שלושה מנגנונים שאמורים לקיים איזון הרמוני ביניהם.
• מערכת מורכבת תהיה פרודוקטיביות ותתפקד באופן חלק ודינמי, כל עוד יתקיים איזון הרמוני בין המנגנונים הבאים (כלומר, יתקיים חיבור ואחדות של הגורמים הבאים, השונים זה מזה, לדבר שלם אחד, ולהפך (נוה, 2003, ע' 129):
• המנגנון ההיררכי: היא קובע את כיוון היגיון הפעילות, מראש הפירמידה הארגונית ועד בסיסה.
• מנגנון האמון ההדדי: הוא נובע מן המרחק הטבעי הקיים בין המנהל לבין המבצעים, בדרגים השונים של מבנה המערכת. תנגנון זה מבוסס על תודעה מקצועית משותפת של המשתתפים הרבים בתהליך, ומעניק למערכת אפשרות לפעול בצורה חלקה. הוא משתקף באימון ההדדי שרוחשים המנהל ועובדיו זה לאלה, מתוך הערכה הדדית ליכולת המקצועית של כולם.
• המחויבות הקולקטיבית למטרה.
• 
• [הכרזה: חברת TECI]
• כיצד תבוא לידי ביטוי הפרודוקטיביות של המערכת והאיזון ההרמוני בין המנגנונים השונים?
• מחד גיסא, במילוי הנחיות, בדיווח אמין ובעדכון הדדי;
• מאידך גיסא, בהבעה הדדית של ביקורת ומחאה (תהליכי היזון חוזר), במידה סבירה.
• כאשר מערכת אינה מכירה בחשיבות המנגנונים הללו וביחסי הגומלין ביניהם, יהפוך הניהול הטכני שלה לבלתי מאוזן, ויופיעו דפוסים צורמים. בסופו של דבר יתפתחו ניהול בכפיה וניהול אובססיבי, שיגרמו באופן בלתי נמנע ל- התפוררות הדרגתית (נוה, 2003, ע' 130).
• [להרחבת המושג: משוב - היזון חוזר, לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'התפוררות', לחצו כאן]
• 
• [לאוסף המאמרים בנושא מורכבות ומערכת מורכבת, לחצו כאן]
• נושאים להעמקה
• אוסף המאמרים בנושא מורכבות ומערכת מורכבת.
• הרחבת המושג 'אפקטיביות'.
• אוסף המאמרים על גמישות אסטרטגית, ארגונית ואישית.
• הרחבת המושג 'ניתוח רשתות ארגוניות' - ONA.
• הרחבת המושג: 'היררכיה' במבנה ארגוני.
• הרחבת המושג: 'אמון'.
• מקורות והעשרה
• פנחס יחזקאלי (2014), אפקטיביות, ייצור ידע, 11/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2019), גמישות אסטרטגית, ארגונית ואישית, באתר ‘ייצור ידע’, ייצור ידע, 21/2/19.
• שרית אונגר-משיח (2019), היררכיה בארגון, ייצור ידע, 11/2/19.
• פנחס יחזקאלי (2019), אמון: התנאי האולטימטיבי לכל אינטראקציה חיובית…, ייצור ידע, 15/6/19.
• פנחס יחזקאלי (2014), משוב - היזון חוזר, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), ניתוח רשתות ארגוניות, ייצור ידע, 23/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), התפוררות: סופה של מערכת מורכבת, ייצור ידע, 12/4/14.
• יחזקאלי פנחס (2015), מתי יכול ארגון להיחשב מצליח?
• נוה שמעון (2003), אמנות המערכה, התהוותה של מצוינות צבאית, תל אביב: מערכות.