רוטציית מנהלים בארגון – מתי זה מצליח?

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]

[מאמר זה נכתב במשותף עם אינג' שרית אונגר משיח]

[לאוסף המאמרים בנושא רוטציה ככלי ניהולי, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

ד"ר פנחס יחזקאלי ואינג' שרית אונגר-משיח הם מומחים לניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis). ושותפים בחברת 'ייצור ידע'.

*  *  *

נגדיר רוטציית מנהלים כ"כסבב תפקידים רוחבי – בין מקצועי, שאינו קידום" (קרי, אינו מחייב, בהכרח, קבלת יתר סמכות ואחריות, ותגמול כספי). זהו מצב שבו מנהלי הארגון משתמשים ברוטציה, באופן מובנה ומתוכנן מראש, כאחד מכלי הניהול בארגון.

באיזה ארגונים ניתן ליישם רוטציה כזו?

הארגונים הקלים ביותר ליישום רוטציית מנהלים הינם הביורוקרטיות הלא מקצועיות (Unprofessional Bureaucracies), כמו למשל, הארגונים הצבאיים, הנשלטים על ידי המנגנון. למרות שגם בגופים אלה קיימות התמחויות ספציפיות, בדרך כלל לא נדרשים בהם כישורים ספציפיים לתפקיד, והם נרכשים תוך כדי עבודה. לכן ניתן ליישם רוטציה בקלות יחסית (לעתים בתוספת הסבה מסוימת). כך למשל, יכול לעבור קצין חקירות במשטרה לתפקיד בתחום התנועה; ולהפך, כשהמערכת סומכת עליו שירכוש את הנדרש לו לצורך תפקידו במהלך העבודה.

[לקובץ המאמרים, הכל על ביורוקרטיה', לחצו כאן]

[בתמונה: זמן 'הבשלה' של עובד חדש... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי annafill28 לאתר Pixabay]

בהנחה שהתנאים לביצוע רוטציה קיימים, מתי נכון לבצע רוטציית מנהלים?

הכוח המניע של ארגונים הוא הדומיננטיות של מנהליהם (משמע, שילוב ה- עוצמה וה-השפעה שלהם). נגדיר דומיננטיות כיכולת של גורם בארגון להניע אחרים לעשות את מבוקשו - בירך ישירה או עקיפה - גם אם זה סותר את האינטרסים שלהם באותה עת. דומיננטיות, כמו יופי וכמו תבונה ניתנת במשורה, ורק בודדים חולקים בה בארגון. היא נמדדת תמיד ביחס לגורמים נוספים הפועלים באותה סביבה משימתית, ובניתוח של רשתות ארגוניות (ONA) היא ניתנת כיום למדידה מספרית, מדויקת.

מנהל דומיננטי משפיע על הדומיננטיות של יחידתו. בניתוחי רשת של ארגונים קיימת, בדרך כלל הלימה בין היותו של המנהל אישיות דומיננטית ובין רמת הדומיננטיות שרכשה מחלקתו בארגון. הקשר הזה של מנהלים לדומיננטיות של מחלקותיהם הוא המפתח לרוטציה: העברה של מנהל דומיננטי בארגון ממחלקתו, למחלקה חלשה, במטרה להעלות את הדומיננטיות שלה ואת מעמדה במהירות (ולפעמים גם להפך. העברת מנהל לא דומיננטי למחלקה המתפקדת היטב, על מנת להגביר את הדומיננטיות שלו).

[להרחבת המושג: 'עוצמה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'השפעה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'סביבה משימתית', לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי Peggy_Marco לאתר Pixabay]

להלן מקרה לימודי של יחידה צבאית מובחרת, שגייסה מחלקה נוספת לסדר הכוחות שלה והיא נדרשת להעמיד אותה, תוך פרק זמן קצר, ברמת המחלקות האחרות. הדרך הבטוחה ביותר לעשות זאת היא לצוות למחלקה החדשה את מפקד המחלקה הדומיננטי ביותר ביחידה. רוב הסיכויים במקרה כזה הם שהמחלקה החדשה תטפס מהר בסולם הדומיננטיות היחידתי.

איתור מפקד המחלקה הדומיננטי יכולה להיעשות ב- ניתוח רשת (ONA) אבל, בדרך כלל אין בעיה ליחידה לאתר את הדומיננטי שבחבורה. השימוש החשוב במקרה זה ב- ניתוח הרשת, הוא לדעתי, דווקא למעקב אחר תוצאות הרוטציה.

עם הוספת המחלקה החדשה ליחידה יש לבצע ניתוח רשת. התוצאה שנקבל תשקף אנומליה: הקצין הדומיננטי ביותר (ראו לוח מס' 1) מפקד על המחלקה החלשה ביותר (ראו לוח מס' 2).

לוח מס' 1: מפקד מחלקה 4 הוא המ"מ הדומיננטי ביחידה

חלוקת העוצמה ביחידה

[מפת הרשת עובדה במערכת לניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

לוח מס' 2: מפקד המחלקה הדומיננטי ביותר מוצמד למחלקה החדשה, הנמצאת בתחתית סולם הדומיננטיות היחידתית

רוטציה

[מפת הרשת עובדה במערכת לניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

בחינה חוזרת אחר שבעה חודשים, מלמדת על הצלחה של המהלך: המחלקה החדשה – מונעת בכוח הדומיננטיות של מפקדה - מתברגת במהירות בחלק העליון של סולם הדומיננטיות (המחלקה השנייה בדומיננטיות שלה) (ראו לוח מס' 3):

לוח מס' 3: תמונת הדומיננטיות ביחידה שבעה חודשים אחרי. מחלקה 4 מתברגת בחלק העליון של מדרג הדומיננטיות ביחידה

היחידה שבעה חודשים אחרי

[מפת הרשת עובדה במערכת לניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

דוגמה נוספת היא ארגון שביצועיו תלויים במחלקת המכירות שלו. הדינאמיות של מנהל המכירות נמוכה, ודומיננטיות מחלקתו – מחלקת הליבה החשובה ביותר בארגון – נמוכה בהתאמה. לעומת זאת, מנהל השיווק דומיננטי ודינאמי מאוד (לוח מס' 4).

 [להרחבת המושג: 'דינאמיות', לחצו כאן]

לוח מס' 4: רוטציית מנהלים בארגון עסקי

 רוטציה בין מנהלי השיווק והמכירות

[מפת הרשת עובדה במערכת לניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

לא תמיד הרקע של שני המנהלים במקרים הללו מאפשר רוטציה ביניהם, אולם היא התאפשרה בנסיבות הללו. כן נדגיש שוב, כי בעידן האבחון הרשתי ניתן למדוד הצלחה של פעולות ניהוליות כגון אלה.

[להרחבה בנושא הצלחה וכישלון, לחצו כאן]

 לסיום, 

כמו שדומיננטיות מניעה ארגונים, היא גם הכוח המניע שמאחורי רוטציית המנהלים ככלי ניהולי. שימוש מושכל בכלי זה על פי מפתח הדומיננטיות בארגון, כאשר החלפה כזו אפשרית, מנבא במידה רבה הצלחה.

מקורות והעשרה

One thought on “רוטציית מנהלים בארגון – מתי זה מצליח?

  1. Pingback: רוטציה ככלי ניהולי באתר 'ייצור ידע' - ייצור ידע

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.