Jeppe Vilstrup Hansgaard: 'סוכני השינוי' וחוק שלושת האחוזים

[בתמונה: השפעת עובדים... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]

[בתמונה: השפעת עובדים... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]

[מושג מפתח בניהול מתקדם הוא, חוק שלושת האחוזים (the #ThreePercentRule!), לפיו, 3% מהעובדים משפיעים על 90% מעמיתיהם. את העובדים הללו נכנה 'סוכני שינוי'. לשם השוואה מנהלים בדרגים שונים - המהווים, בדרך כלל, כ- 12% מכוח העבודה -  משפיעים, בדרך כלל, רק על 50%-45% מהעובדים. לכן, כל ניסיון להשפיע על מעורבות העובדים בארגון, מחייבת גיבוש אסטרטגיה העוסקת בסוכני השינוי - אותם 3%!]

[למאמר המקורי באנגלית, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים על 'סוכני שינוי' בארגון, לחצו כאן]

המאמר עודכן ב- 2 בספטמבר 2021

[Jeppe Vilstrup Hansgaard הוא מנכ"ל חברת Innovisor - שצברה בעשור האחרון ניסיון בשינויים עסקיים, בניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA), במיזוגים וברכישות ביותר מ- 35 מדינות (ראו תמונה משמאל)]

Jeppe Vilstrup Hansgaard הוא מנכ"ל חברת Innovisor - שצברה בעשור האחרון ניסיון בשינויים עסקיים, בניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA), במיזוגים וברכישות ביותר מ- 35 מדינות (ראו תמונה משמאל).

*  *  *

הגישה הקלאסית של הניהול התמקדה בהשפעה חד כיוונית של מנהלים, מלמעלה למטה (Top-Down), דרך דרגי הניהול.

בעידן של ניהול משתף, נדרשת אסטרטגיה שונה של השפעה. העידן הזה מאופיין בפתיחות ניהולית; ובמעורבות עובדים גבוהה: תקשורת ארגונית, דו כיוונית, המשלבת ערוצים פורמליים ובלתי פורמליים, של שילוב של תקשורת מעלה-מטה (Top-Down) עם תקשורת מטה-מעלה (Bottom-Up).

[למאמר: 'שימושים חדשים למודלים מעלה-מטה (Top Down) ומטה-מעלה (Bottom Up)', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'השפעה', לחצו כאן] [להרחבה בנושא: 'פתיחות ניהולית', לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'מעורבות עובדים', לחצו כאן]

[בתמונה: כרזה של חברת Innovisor: רק 3% מהעובדים - המכונים 'סוכני שינוי', משפיעים על 90% מעמיתיהם!]

[בתמונה: כרזה של חברת Innovisor: רק 3% מהעובדים - המכונים 'סוכני שינוי', משפיעים על 90% מעמיתיהם!. למקור, לחצו כאן]

מפיצי העל - לא רק בקורונה...

בעידן הקורונה היכרנו את המושג "מפיץ על" (Superspreaders). בעוד שאדם ממוצע - הנושא את נגיף הקורונה - ידביק בממוצע, כ-2.6 בני אדם; הרי ש"מפיץ על" מדביק מספר גדול במיוחד של אנשים אחרים; והוא לבדו גורם ל"קפיצת מדרגה" בהדבקה.

"מפיצי על" קיימים גם בארגונים; אבל כאן, הם מפיצים רגשות, כמו אושר, התנגדות ותמיכה. הם עושים זאת דרך חושיהם. לא בדיבור... 3% מהם משפיעים על עד 90% מהארגון. הדוגמה שלהלן מובאת מתוך 'מחוברים' (‘Connected’), שנכתב על ידי כריסטיאקיס ופאולר (Christiakis & Fowler):

"על פי המחקר, רגשות 'מדבקים' עד שלושה קשרים קדימה ממקור בודד. אדם שמח הופך את אלה המחוברים אליו שמחים יותר ב- 15%. הם הופכים בהתאמה את המחוברים אליהם לשמחים יותר ב- 10%; ואלה משפיעים על המחוברים אליהם ב- 6%...":

[רגשות 'מדבקים' עד שלושה קשרים קדימה ממקור בודד. אדם שמח הופך את אלה המחוברים אליו שמחים יותר ב- 15%. הם הופכים בהתאמה את המחוברים אליהם לשמחים יותר ב- 10%; ואלה משפיעים על המחוברים אליהם ב- 6%...". הכרזה: חברת Innovisor]

[הכרזה: חברת Innovisor]

האנשים הללו ניתנים לאיתור בקלות יחסית, באמצעות ניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA): [מיהם בעלי ההשפעה החיובית בארגון? ניתן לאתר אותם בניתוח רשתות ארגוניות ONA. ההמחשה עובדה במערכת לאבחון ולניתוח ארגוני EFRON, חברת 'ייצור ידע']

[ההמחשה עובדה במערכת לאבחון ולניתוח ארגוני EFRON, חברת 'ייצור ידע']

חוק ה- 90-3 הוא מושג מפתח באסטרטגיה זו. נכנה אותו חוק שלושת האחוזים (the #ThreePercentRule!), לפיו, "3% מהעובדים משפיעים על 90% מעמיתיהם". את העובדים הללו נכנה 'סוכני שינוי'. לשם השוואה מנהלים בדרגים שונים - המהווים, בדרך כלל, כ- 12% מכוח העבודה -  משפיעים, בדרך כלל, רק על 50%-45% מהעובדים.

לכן, כל ניסיון להשפיע על מעורבות העובדים בארגון, מחייבת גיבוש אסטרטגיה העוסקת בסוכני השינוי - אותם 3%!

לשם המחשה אציג את השפעת המנהלים, בדרגים השונים, בחברה בינלאומית למתן שירותים פיננסיים, המונה 2,000 עובדים, הפזורים ביותר מ- 10 מדינות. מעגל ההשפעה שלהם צבוע אדום וממחיש בבירור את השפעתם המוגבלת, במסגרת ערוצי התקשורת הרשמיים - פחות מ 50%! - כפי שאובחנה בשאלונים שהועברו לעובדים במסגרת אבחון וניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA):

[בתמונה: השפעתם המוגבלת של מנהלים ברמות שונות (צבוע אדום) בערוצי התקשורת הפורמאליים. תמונת הרשת עובדה במערכת הניתוח הארגוני ONA של חברת Innovisor]

[בתמונה: השפעתם המוגבלת של מנהלים ברמות שונות (צבוע אדום) בערוצי התקשורת הפורמאליים. תמונת הרשת עובדה במערכת הניתוח הארגוני ONA של חברת Innovisor]

ומה עם השפעתם של 'סוכני השינוי'?

נבדוק תחילה כיצד אותם 3% מהעובדים פזורים ברשת הארגון (וראוי להדגיש כי בחינת ההשפעה הזו נעשית על ידי אלגוריתם, המאפשר לטייב אותה אף עוד יותר!). מסתבר כי הם מפוזרים כך שהם יכולים להשפיע כמעט על כל אחד מעובדי הארגון: [בתמונה: 'סוכני השינוי' (צבועים בעיגולים אדומים) פזורים בכל הארגון ויכולים להגיע לכל עובד בו.. תמונת הרשת עובדה במערכת הניתוח הארגוני ONA של חברת Innovisor]

[בתמונה: 'סוכני השינוי' (צבועים בעיגולים אדומים) פזורים בכל הארגון ויכולים להגיע לכל עובד בו.. תמונת הרשת עובדה במערכת הניתוח הארגוני ONA של חברת Innovisor]

ובאשר להשפעה של סוכני השינוי, מעגל ההשפעה לפניכם, צבוע אדום. השוו אותו למעגל ההשפעה של המנהלים בתרשים הראשון למעלה... [בתמונה: מעגל ההשפעה של 'סוכני השינוי' (צבוע אדום) כולל כמעט את כל עובדי הארגון.. תמונת הרשת עובדה במערכת הניתוח הארגוני ONA של חברת Innovisor]

[בתמונה: מעגל ההשפעה של 'סוכני השינוי' (צבוע אדום) כולל כמעט את כל עובדי הארגון.. תמונת הרשת עובדה במערכת הניתוח הארגוני ONA של חברת Innovisor]

זו הסיבה שסוכני שינוי יש לטפח בקביעות!

אסטרטגיה שעושה שימוש מושכל ב'סוכני שינוי' מיטיבה מאוד שני אלמנטים קריטיים לארגון:
  • היזון חוזר: אלה האנשים המעודכנים ביותר במתרחש בשטח, ויכולים לשקף למעלה את המתרחש באופן המדויק ביותר.
  • הנעה ומניעת התנגדות: הם יכולים להניע את חבריהם לעבודה להיות שותפים בשינויים שההנהלה מכניסה, או לחלופין, להתנגד אליהם.
https://www.youtube.com/watch?time_continue=41&v=0QIdKtfuIsU

[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים על 'סוכני שינוי' בארגון, לחצו כאן]

[מצאת טעות בכתבה? הבחנת בהפרה של זכויות יוצרים? נתקלת בדבר מה שאיננו ראוי? אנא דווח לנו!]

מקורות והעשרה

3 thoughts on “Jeppe Vilstrup Hansgaard: 'סוכני השינוי' וחוק שלושת האחוזים

  1. Pingback: הכל על 'סוכני שינוי' באתר ייצור ידע - ייצור ידע

  2. Pingback: שינוי ארגוני ושינוי בכלל באתר 'ייצור ידע' - ייצור ידע

  3. Pingback: שינוי ארגוני ושינוי בכלל באתר 'ייצור ידע' - ייצור ידע

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.