בעיני, המפתח למנהיגות מוצלחת הוא ההבנה שאין לך השפעה ישירה על עובדיך. שדווקא לעובדים יש השפעה על עמיתיהם, ושאם מנהל יכול לגייס את 3% העובדים הנכונים, אזי הם יעצבו את המחויבות של 90% מהעובדים. את הכלל הזה אנחנו מכנים חוק שלושת האחוזים - Three Percent Rule of Innovisor#
התפיסות המוטעות לגבי סוכני השינוי, גורמות לנו להשקיע בפעילויות שינוי פנימיות באנשים הלא נכונים; ואז, אנו נכשלים! אין לנו דרך להתמודד עם התנגדות שתצטבר בארגון הבלתי פורמלי. לכן, רק כשנשקיע בסוכני השינוי הנכונים, נוכל להצליח!
החברה נתקלה, בשנים האחרונות, בקושי להטמיע שינויים. גישות של שינוי בשיטת מעלה מטה - Top Down נכשלו. גם גישת התקשורת המדורגת (Cascading Communication Approach) לא ממש הצליחה. בשלב הזה, הובא נשיא חדש לחברה, כדי להשיבה למסלולה. הוא התמקד בסוגיית השינוי הארגוני , וחסמי השינוי (Resistance to change)...
בשנת 1989 פורסם מחקרו של סידני יושידה (Sidney Yoshida), "קרחון הבורות" (“Iceberg of Ignorance”) על תאגידים יפניים. מאז פורסם, שימש כמטאפורה לתיאור הבנתם המוגבלת ביותר של המנהלים מה לא בסדר בחברתם...
כדי ששינוי ארגוני יצליח, מנהל חייב להיות מחובר לארגון שלו; ובמיוחד, עם אותם 3% העובדים, המחוברים לרוב עובדי הארגון ומעצבים את התפיסה של עמיתיהם. העובדים הללו מכונים 'סוכני שינוי'...
מושג מפתח בניהול מתקדם הוא, מה שאני מכנה חוק שלושת האחוזים (the #ThreePercentRule!), לפיו, "3% מהעובדים משפיעים על 90% מעמיתיהם". את העובדים הללו נכנה 'סוכני שינוי'. לשם השוואה מנהלים בדרגים שונים - המהווים, בדרך כלל, כ- 12% מכוח העבודה - משפיעים, בדרך כלל, רק על 50%-45% מהעובדים. לכן, כל ניסיון להשפיע על מעורבות העובדים בארגון, מחייבת גיבוש אסטרטגיה העוסקת בסוכני השינוי - אותם 3%!
'סוכני שינוי' (key influencers או change agents) הם העובדים העוצמתיים, שיכולים להניע את חבריהם לעבודה להיות שותפים בשינויים שההנהלה מכניסה, או לחלופין, להתנגד אליהם. עובדים אלה מנהיגים, בדרך כלל - באופן בלתי פורמלי - קליקות של עובדים, או משמשים 'מתווכים' בין קליקות כאלה. דרך 'סוכני השינוי' ניתן להגיע בממוצע - ולהשפיע ישירות - על 85% מהעובדים...
אחד הנכסים החבויים מן העין, אך החשובים ביותר למנהל ארגון הם מה שמכונה 'סוכני השינוי': אותם עובדים שיש להם את העוצמה הדרושה (הישירה ו/או העקיפה) להניע את חבריהם לתמוך, או לחלופין לחבל, בתחומים שהם קריטיים להנהלת הארגון, כמו למשל בשינויים נדרשים (ומכאן שמם, 'סוכני השינוי'). אם 'סוכני השינוי' לא זוהו ולא נרקמה עימם מערכת יחסים תומכת, נאלצים מנהלים להישען רק על דרכי התקשורת הפורמליות כדי לשכנע את הארגון להשתנות. התוצאה, בדרך כלל, היא כישלון!
הגורם המשפיע העיקרי על יחס התלמיד לבית הספר ונכונותו ללמוד במסגרתו, הם החברים בני גילו, אפילו יותר מהוריו. האם אנו קוראים נכונה את שמתרחש בתוך קבוצות נוער אלה בתוך בתי הספר? מצב של היעדר חברים מהווה נורית אזהרה לגבי נער, שעלול לסכן את עצמו וגם אחרים. איתור הילדים הללו והעצמתם מבעוד מועד מקטינים מסוכנות ומשפרים את הישגיהם בלימודים. עד כמה אנו מצליחים באיתורם מבעוד מועד?
