יחזקאלי ואונגר משיח: מה בין איכות הניהול להצלחה?

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי OpenClipart-Vectors לאתר Pixabay; התרשים: ייצור ידע]

[לריכוז המאמרים על 'הצלחה', לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

המאמר עודכן ב- 15 במרץ 2021

ד"ר פנחס יחזקאלי ואינג' שרית אונגר-משיח הם מומחים לניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis). ושותפים בחברת 'ייצור ידע'.

*  *  *

כמה פעמים ראיתם מנהלים גרועים העומדים בראש ארגונים מצליחים ורווחיים מאוד? כמה פעמים ראיתם מנהלים, שהתנהגו הפוך מכל דרכי התפקוד המיטביות (Best Practice) הכתובות בספרים, והצליחו?

בניתוחי הרשתות הארגוניות שאנחנו מבצעים בארגונים אנו נתקלים לא מעט בחוסר הקשר הזה שבין הצלחה ל- Best Practice.

הנה לפניכם דוגמה כזו - בתמונת הרשת למטה - של עסק מצליח של בעל מקצוע חופשי, המנהל אותו כדיקטטורה לכל דבר ועניין. קשרי הגומלין הכתומים הם קשרי היררכיה והכחולים הם קשרי עבודה. הריכוזיות שבה האיש מנהל את הארגון מדכאת כל קשר עבודה. המחירים הארגונים שהארגון משלם רבים מאוד...

ובכל זאת, העסק מרוויח הון!

[להרחבת המושג: 'רשת', לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לריכוז המאמרים על 'הצלחה', לחצו כאן] [להרחבה על פרקטיקה מיטבית - Best Practice, לחצו כאן] [להרחבה על קשרים וקשרי גומלין ברשת הארגון, לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'קשרי היררכיה', לחצו כאן] [להרחבה בנושא קשרי עבודה, לחצו כאן] 

[התרשים עובד במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות AURORA, חברת TECI]

המקרה המוצג בתרשים הרשת למלה מוכר בספרות כמלכודת המייסד .

המושג הזה נטבע על ידי פרופסור יצחק אדיג'סגדול מומחי הניהול של סוף המאה העשרים (ראו תמונה משמאל).

[בתמונה משמאל; יצחק אדיג'ס, צלם לא ידוע, מתוך אתר VK)

הוא מתאר מנהל שאינו מצליח להשתחרר מדפוסי הניהול הראשוניים של העסק, כשהיה עוד קטן ונדרש למעורבות מייסדו בכל פרט ופרט.

מנהלים כאלה אינם חריגים; ואת זה יודע כל מי שעוסק באבחון ארגוני כמונו...

גם אדיג'ס עצמו נתן דגש מיוחד לרמתם הנמוכה של מנהלים בישראל. לטענתו, "המנהלים הישראלים לא שווים את המשכורות שמשלמים להם". הוא טען עוד, כי השגיאה של החברות היא שהן מחפשות את המנהל המושלם, הן נותנות יותר ויותר כסף בחיפוש אחר משהו שלא קיים. רצות אחרי פטה-מורגאנה. לא צריך מנהל גאון שלא קיים (מנלה, 2015).

האם המצב בחו"ל טוב יותר? סביר להניח שלא במיוחד.

[להרחבה על תופעת: 'מלכודת המייסד', לחצו כאן] [להרחבה על תבנית - דפוס חוזר, לחצו כאן]

אדיגס - המאמר בכלכליסט

[בתמונה: יצחק אדיג'ס והכתבה בכלכליסט: "המנהלים הישראלים לא שווים את המשכורות שמשלמים להם"]

למה זה קורה? בגלל השילוב של מספר גורמים. נביא את המרכזיים שבהם:

ברוכים הבאים למחוזות אי הוודאות...

הקשר שבין ניהול ל- דרכי התפקוד המיטביות (Best Practice) מזכיר לנו את האמירה: הניתוח יכול להצליח אבל החולה ימות....

גם הניהול וגם הרפואה מושפעים באופן קיצוני מ- חוסר הוודאות, שהופכת את המזל לאחד המרכיבים הקריטיים להצלחה: ארגונים מתפקדים בסביבה ארגונית מורכבת מאוד. כמות הגורמים ברשת - מעבר למנכ"ל ולאופן ניהולו - היא עצומה. על כן, ההשפעה של צעדי הניהול על התוצאות אינה תמיד ברורה.

על מנת שארגון יצליח צריכים להתקיים שני תנאים עיקריים:

יהיה המנהל טוב, ככל שרק ניתן, תהיה לו שליטה רק על התנאי הראשון. השני יהיה כפוף תמיד לתעתועי אי הוודאות...

שרטטו לכם מטריצה פשוטה. בציר אחד שימו את איכות הביצוע של המנהל. בשני את התוצאות. נקבל ארבע אפשרויות ראליות, שכל מנהל או יועץ מנוסה ידע לשייך מקרים רבים לכל אפשרות כזו:

  • המנהל מתפקד היטב ומצליח;
  • המנהל מתפקד רע ונכשל;
  • המנהל מתפקד היטב ונכשל;
  • המנהל מתפקד רע ומצליח;

[לאוסף המאמרים בנושא חוסר הוודאות והשלכותיה, לחצו כאן] [להרחבה בנושא: 'סביבה ארגונית', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'מורכבות', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'פרודוקטיביות של מערכת מורכבת', לחצו כאן]

הקשר שבין תפקוד נכון להצלחה

המצב הזה אינו מעודד, בלשון המעטה, ניהול טוב, משום שהמאמץ להשתפר לעולם איננו מלווה בהבטחה להצלחה; ואם רמת הניהול תרד, זה לא יביא בהכרח לכישלון (!)

היה זה נפוליאון בונפארט שטבע את האמירה הנצחית: "לא גנרלים מוכשרים, חכמים, טובים, נאמנים או אחראיים, אני מבקש, אלא גנרלים שיש להם מזל"... הוא גם הסביר מדוע: כי מרכיב המזל גדול כל כך בעבודת המצביא, עד כי הוא חשוב יותר מן היכולת: "במלחמה כמו בזנות...", טען, "לעתים החובבנים עולים על בעלי המקצוע...".

נפוליאון והמזל

["נפוליאון חוצה את האלפים", ציור של ז'אק-לואי דוד. התמונה היא נחלת הכלל]

ניהול הוא תחום ידע מנוון

תורת הניהול עברה סטגנציה במהלך 100 השנים האחרונות, ולא התפתחה כנדרש ממנה, בין היתר בגלל חוסר הרצון של מנהלים לקשור ביצועים לתגמול. על כן, נשכחה אמירתו הוותיקה של פיטר דרוקר, "אם אינך יכול למדוד זאת, אינך יכול לנהל זאת"… ("If you can't measure it, you can't manage it”). "מדע הניהול" באקדמיה נדד מתחום המדעים המדויקים, שם נולד, למדעי החברה. את מקום השאיפה למדידה מדויקת החליפו מושגים "רכים", שאינם ניתנים למדידה, כמו עוצמה, השפעה, מנהיגות וכמובן פרודוקטיביות של ארגון.

כאשר המדדים הפנים ארגוניים לפרודוקטיביות ארגונית נשארים מעורפלים, נפתח פתח ענק לשרלטנים ול'נביאים בגרוש' של ניהול. כל אחד יכול להיות מומחה; וכל אחד יכול לכתוב ספר בניהול; כך נוצרה הטיה משמעותית בהבנה של ארגונים, שמצאה את ביטוייה בספרי הניהול. רבים מהם מלאים גיבובי מילים שבינם ובין המציאות אין מאומה, כשהמבחן היחידי נותר מבחן המציאות... חזרנו שוב לאי הוודאות...

[להרחבת המושג, 'ידע', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'עוצמה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'השפעה', לחצו כאן] [בחזרה לריכוז המאמרים: 'הכל על מנהיגות']

[תמונתו של פיטר דרוקר היא נחלת הכלל. הכרזה: 'ייצור ידע']

גפרי פפר - הנבלות מצליחות

אחד התחומים הללו בניהול - שסבל משרלטנות מוגברת - הינו המנהיגות. פרופ' ג'פרי פפר - בספרו המצויין "מנהיגות - שטויות" (Leadership Bullshit) (ראו תמונת כריכה משמאל) - טוען כי כל אותן תכונות כמו הגינות, יושרה, שיתוף של העובדים וכדומה, שאנחנו מייחסים למנהיגים הן שטות אחת גדולה, והוא יודע על מה הוא מדבר:

הפעילות שמתמקדת בניסיון לפתח יכולות וכישורי מנהיגות היא תעשייה, שכוללת ספרים על מנהיגות, כנסים, סדנאות, קואוצ'ינג, ופעילויות פיתוח שחברות עושות, גם באופן פנימי וגם בסיוע חברות חיצוניות. כל הפעילות הזו מתורגמת להרבה כסף. לפי הערכות שפפר מצטט בספרו, תאגידים בארצות הברית לבדה מוציאים כ־14–20 מיליארד דולר בשנה על "פיתוח מנהיגות", שבינה לבין הדבר האמתי אין מאומה... (פסובסקי, 2016)

ככל שעובר הזמן ותחום ניתוח הרשתות הארגונית (Organizational Network Analysis - ONA) צובר ניסיון - ונלמדים הדפוסים החוזרים מתוך האבחונים השונים - ברור לחלוטין שההדגשים הניתנים היום בפקולטות לניהול, והאמיתות שלאורם מתחנכים הסטודנטים הם, במידה רבה, מופרכים. אין הבנה לכוחות האמתיים שמנהלים ארגונים (עוצמה לסוגיה); לתפקידה האמתי של הפוליטיקה בארגון; למהותו של שיתוף הפעולה ולסיבות שכה קשה ליישמו; ועוד.

[להרחבה בנושא ניתוח רשתות ארגוניות, לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'הפוליטיקה הארגונית', לחצו כאן]

היטשטשה ההבנה מהי הצלחה ומהו כישלון

אם לא די במה שנכתב עד כה, הרי שהיטשטשה גם ההבנה, מהי הצלחה ומהן דרכי התפקוד המיטביות (Best Practice). בפקולטות לניהול מלמדים, שמטרת הניהול למקסם את הרווח של חברותיהם. אבל בעולם פירמידלי וממונף, זה כבר מזמן לא נכון. בעלי הון משתלטים - פעמים רבות מידי - על חברות שבהן מושקע גם הציבור. זאת, במטרה לשדוד אותן, לחלוב אותן מנכסיהן (כולל כאלו, שמנצלות משאבי טבע של מדינות), ולהעביר את הכסף לחברותיהם הפרטיות, בדרך הבאה (קריסטל, 2016):

  • החברה שבבעלות בעל הון רושמת חברה בת בה 51% בעלות שלך, והיתר בידי הציבור.
  • חברת הבת מקימה חברה נכדה בה לחברת הבת 51% מן הבעלות. יוצא שהחברה הסבתא שולטת בחברה הנכדה, למרות שיש לה רק 25% מן ההון.
  • ברור שגם מנכ"ל החברה הנכדה ממונה על ידי בעל השליטה, ודואג לביצוע פעילות שתועיל לבעל השליטה, לא ליתר ציבור בעלי המניות.

פעמים רבות משרת המנהל, לא את מטרת הארגון אלא את מטרות בעלי השליטה. פעמים רבות מתבצע הדבר תחת מעטה של עמימות. מה שגלוי היא העובדה, הוא מתוגמל על כך במשכורות מטורפות, חסרות פרופורציה.

גם בישראל ידענו בעבר לא מעט מקרים כאלה (צים למשל...). המקרה האחרון הבולט היה פרשת מגה, שקרסה בשל חמדנות בעליה: לבעלי השליטה ברבוע כחול ובאלון הייתה יכולת השפעה מכריעה על ההחלטות הפנימיות של מגה, והם עשו בקבוצה כבתוך שלהם. מרבית נושאי המשרה בה שימשו כדירקטורים כפולים בשרשרת החברות שבפירמידה. מבנה הקבוצה, הדומיננטיות של בעלי השליטה, בשילוב זהות האורגנים המרכזיים לכל אורך החברות בקבוצה, הביא לכך שלרבוע כחול הייתה יכולת השפעה מכריעה על דירקטוריון מגה. יכולת זו הביאה, ככל הנראה, לקבלת החלטות המנוגדות לטובתה של מגה. על פני הדברים, הממשל התאגידי בקבוצה היה ירוד ולקה בכשלים, אשר הניבו מהלכים פסולים והביאו את מגה לקריסה (קריסטל, 2016).

במצב הזה, למושגים הצלחה ו/או "דרכי התפקוד מיטביות" (Best Practice) פנים רבות. הכל בעיני המתבונן. הכל תלוי בזווית הראיה ובאינטרסים מנוגדים...

בטווח הארוך זה מתנהג אחרת!

אבל, למרות שאין קשר בין איכות לניהול להצלחה בטווח הקצר; יש גם יש קשר לשרידותו של העסק בטווח הארוך. בלשונו של לואי ה- 14 (המדינה זה אני...) ניתן לומר על אותו בעל מקצוע - שעסקו מתואר למעלה - שהעסק הוא בעצם הוא (העסק זה אני...); וביום שלא יוכל לתפקד, יתפרק גם העסק בהתאמה. על כן, מהווה המצב הזה לעסק סיכון אסטרטגי מהמעלה הראשונה!

[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

מקורות והעשרה

10 thoughts on “יחזקאלי ואונגר משיח: מה בין איכות הניהול להצלחה?

  1. Pingback: פנחס יחזקאלי: עשר כרזות על ניהול ומורכבות - אוסף רביעי - ייצור ידע

  2. Pingback: הכל על הצלחה באתר 'ייצור ידע' - ייצור ידע

  3. Pingback: ניהול דואלי: יש דבר כזה... - ייצור ידע

  4. Pingback: בין מפקד צוות בסיירת מטכ"ל לראש מדינה - ייצור ידע

  5. Pingback: בין מפקד צוות בסיירת מטכ"ל לראש מדינה - ייצור ידע

  6. Pingback: בין מפקד צוות לראש מדינה - ייצור ידע

  7. Pingback: הלקח הניהולי של משה וחג הפסח... - ייצור ידע

  8. Pingback: ניהול דואלי: יש דבר כזה... - ייצור ידע

  9. פנינה פס:
    הבעיה היא שנמודל הפירמידאלי השואב את המשאבים מהציבור אל בעל השליטה – או אל המנהלים המתוגמלים ברוחב יד מופרז – כדי שימשיכו להזרים כנ"ל [ או בגלל גמ"ח בעבר?]. שוד הציבור הפך לשיטת הפעולה העיקרית של החברות הגדולות, וכשמגיעה העת לפרוע את האג"ח [או לתמוך במניות] – אין אף אחד בבית.
    מסך ההתאגדות הוא ממברנה חד כיוונית. [ר' לבייב לאחרונה, ותשובה לפניו].

  10. ככלל אני מאמין גדול בתרומת איכות הניהול להצלחת הארגון
    מנהל טוב נבחן גם ביכולתו להציב חזון, יעדים, תוכניות, אבני דרך, מדדי הצלחה, ולא פחות בחירת כפיפים מתאימים, והאצלת סמכויות
    לכך יש להוסיף את יכולתו לפעול בתנאים משתנים (גמישות נהולית), ובתנאי אי וודאות

    על מנת שיוכל לפעות היטב בתנאים משתנים ובתנאי וודאות דרושים לו: הרבה מאוד ניסיון, אומץ, מנהיגות, עבודת צוות
    ומעבר לכך, לא כל מנהל מתאים לכל ארגון.
    לאו דווקא ברמת תחום העיסוק של הארגון (אני חושב שמנהל טוב יכול לעבוד בכל תחום עיסוק של כל עסק)
    אלא בסטטוס שלו כגון: חברת הזנק, חברה בשלב מעבר מהזנק לחברה מסודרת, חברה המתנהלת באופן שגרתי, חברה במשבר וכו
    היכולת הזו היא בין היתר נובעת מתכונות אישיות מולדות לאו דווקא נרכשות פורמאלית. הן יכולות להשתפר עם הזמן והניסיון

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.