פנחס יחזקאלי: פוליטיקה ארגונית – מאבק עוצמה חסר רחמים…

תקציר: פוליטיקה ארגונית (Organizational Politics) היא המונח שנתנה תורת הארגון למה שמכונה בתורת המערכות המורכבותמאבק העוצמה, שאנו מכירים אותו, כאמור, במלחמות, אבל גם בעולם העסקי, ובעולם הספורט התחרותי, ובעצם בכל מערכת מורכבת.ניתן להגדיר אותה ככל שימוש בעוצמה לשם השגת תוצאות רצויות; ובכלל זה, שימוש - ממשי או מובטח - בשכר ועונש, במסגרת יחסי גומלין המתנהלים בין הפעלנים השונים המעורבים בפעילות הארגונית... פוליטיקה ארגונית

[תמונה חופשית שהועלתה על ידי Better Than Bacon לאתר flickr]

[לריכוז המאמרים על 'מאבק העוצמה', לחצו כאן]

הדף עודכן ב- 2 ביולי 2021

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

מערכת מורכבת היא עתירת פרדוקסים, והם משתלבים בתוכה במעין שלימות ניגודית. אחד הפרדוקסים הבולטים שלה קשור למה שמכונה 'הפוליטיקה הארגונית':

  • מחד גיסא, הוא התחום המושמץ ביותר בארגון.
  • מאידך גיסא, הוא אח התחומים החיוניים ביותר לארגון, כי כך הוא מתאים את עצמו למציאות משתנה.

המאמר הזה מוקדש לפוליטיקה הארגונית ולהשלכותיה.

[להרחבת המושג, 'מערכת מורכבת', לחצו כאן]  [להרחבת המושג, 'שלימות ניגודית', לחצו כאן]

[מקור התמונה: Photo by Vlad Dediu from Pexels]

פרולוג חלק א': אבי גבאי נגד ציפי לבני

קצת היסטוריה לא רחוקה, אבל מי זוכר... המחנה הציוני היה פרויקט משותף של יצחק בוז'י הרצוג וציפי לבני. כניסתו של אבי גבאי לתפקיד יו"ר מפלגת העבודה, יצרה מצב שבו ירש מהרצוג את השותפות עם 'התנועה', אבל לא את הכימיה. החריקות המתמידות ביחסים ביניהם הגיעו לשיאם, עת איימה לבני באולטימטום בשידור חי, אם לא תקבל את משרת יו"ר האופוזיציה לאחר עזיבת הרצוג לסוכנות היהודית.

לגבאי היה זמן להכין את נקמתו, והוא עשה זאת בדרך חדה, ואכזרית משהו: הוא המתין בסבלנות עד שעבר המועד שבו התנועה יכולה הייתה להתפצל ממפלגת העבודה עם מימון המפלגות, ואז, בישיבת סיעה שגרתית, למול עיתונאים מנומנמים שלא ציפו כלל למה שהתרחש לנגד עיניהם, הכריז על פירוק השותפות...

[בתמונה: הפירוק הפומבי של המחנה הציוני. יו"ר מפלגת העבודה אבי גבאי מפק בשידור ישיר את המחנה הציוני, מול ציפי לבני המופתעת... פוליטיקה ארגונית בשידור ישיר. התמונה היא צילום מסך משדורי ערוץ 7]

אפשר לאהוב את הצעד הזה ואפשר פחות...

אוהבים אותו יותר, אלה שניצחו. למשל, חבריו של גבאי במפלגת העבודה, שהשתחררו בבת אחת משותפות מעיקה, שלא מעניקה להם היום מנדטים ורק תופסת מקומות ראליים ברשימה לכנסת.

אוהבים אותו גם חוקרי ארגונים, כמוני, משום שזהו מקרה לימודי נפלא פוליטיקה ארגונית במיטבה: יחסים של דיכוי ושליטה, הדומים ליחסים במלחמה (גם אם אינם כרוכים, בדרך כלל, בשפיכות דמים), ושגם עולם המושגים שלו לקוח מעולם המלחמה: התקפה, הפתעה, הגנה, הרתעה, מארב, תחבולה, ערמה, הונאה וכדומה (לוטוואק, 2002, ע' 18).

אדוארד לוטוואק

[בתמונה: אדוארד לוטוואק וספרו "אסטרטגיה של מלחמה ושלום", שראה אור בהוצאה מערכות ב- 2002. תמונתו של לוטוואק נוצרה והועלתה לויקיפדיה על ידו. קובץ זה הוא בעל רישיון Creative Commons להפצה, תחת רישיון זהה, גרסה: CC BY-SA 3.0]

אלה שאהבו אותו פחות דיברו על ערכים. על "מעשה שלא יעשה", על "זובור פומבי", על רמייה, על בגידה, על 'תקיעת סכין', על"סיטואציה לא נעימה", על הריח הרע לכאורה הנודף ממעשים כאלה...

הבעיה היא שערכים אינם מניעים מערכת מורכבת. היא מונעת על ידי עוצמה ומאבק עוצמה. כמו במלחמה, המנצח לוקח הכל: מעמד, כוח, שליטה וכמובן - נכסים (וחשוב גם לומר שלמעשים מדיפי הריח הלא נעים הזה יש חשיבות רבה באבולוציה של ארגונים, ובהתאמתם למציאות משתנה, אבל זה כבר נושא למאמר אחר...).

[לריכוז המאמרים על 'עוצמה', לחצו כאן]

פרולוג חלק ב': "המגפיים של בוגי"

עד שזכינו בגבאי ובציפי, הסיפור האולטימטיבי על פוליטיקה ארגונית ומאבקי עוצמה היה סיפור "המגפיים של בוגי" או ליתר דיוק, הנעליים הצבאיות של הרמטכ"ל ושר הביטחון לשעבר, משה (בוגי) יעלון.

[התמונה משמאל היא תמונה חופשית שעוצבה והועלתה על ידי OpenClipart-Vectors לאתר Pixabay]

ביוני 2005 לאחר ששר הביטחון לא האריך את כהונתו כרמטכ"ל – בכינוס הוקרה שערכו לכבודו ותיקי חטיבת הצנחנים, חבריו לנשק – רמז רב-אלוף משה (בוגי) יעלון, בלשון מבודחת משהו, על יחסו למי שהביא לפרישתו מצה"ל. האמירה הזו הפכה לאחת האנלוגיות שיזכרו שנים רבות בהקשר של פוליטיקה ארגונית:

"עד שלב מסוים אתה מחפש את האויב לפניך, במאה ושמונים המעלות שלפניך. אתה חש בטוח מאלה שמאחוריך. משלב מסוים הבנתי שצריך לחפש את האויב גם מאחור, שלוש מאות ושישים מעלות. כששאלו אותי למה אני מסתובב עם נעליים גבוהות בקריה, עניתי שזה בגלל הנחשים שם..." (ערוץ 7, 2005).

[התמונה היא צילום מסך. הכרזה: ייצור ידע]

המשגה: פוליטיקה ארגונית מהי? 

פוליטיקה ארגונית (Organizational Politics) היא המונח שנתנה תורת הארגון למה שמכונה בתורת המערכות המורכבות: מאבק העוצמה, שאנו מכירים אותו, כאמור, במלחמות, אבל גם בעולם העסקי, ובעולם הספורט התחרותי, ובעצם בכל מערכת מורכבת.

[להרחבה על 'תורת המערכות המורכבות', לחצו כאן] [להרחבה על מאבק העוצמה במערכת מורכבת, לחצו כאן] [להרחבה, על מאבק העוצמה בארגונים, לחצו כאן] 

המשגה

קיימות הגדרות רבות למושג התנהגות פוליטית בעולם העבודה, או בשמו הפופולרי, פוליטיקה ארגונית (Organizational Politics).

פרופ' יצחק סמואל, לדוגמה, מגדיר 'פוליטיקה ארגונית' בספרו, 'המשחק הפוליטי', כך: 

"כל שימוש בעוצמה לשם השגת תוצאות רצויות; ובכלל זה, שימוש - ממשי או מובטח - בשכר ועונש, במסגרת יחסי גומלין המתנהלים בין הפעלנים השונים המעורבים בפעילות הארגונית. שימוש כזה בעוצמה, נפוץ במציאות הארגונית. נוקטים אותו, הן יחידים, הן קבוצות שונות והן ארגונים, והוא כרוך, בראש ובראשונה, במקח ובממכר של משאבים מסוגים שונים, על בסיס כוחני" (סמואל, 2002, ע 83).

[בתמונה משמאל: כריכת ספרו של יצחק סמואלהמשחק הפוליטי: עוצמה והשפעה בארגונים, שראה אור ב- 2002 בהוצאת אוניברסיטת חיפה וזמורה ביתן. אנו מאמינים שאנחנו עושים בתמונה שימוש הוגן]

הגדרות דומות ניצן למצוא גם אצל סתר, 1993; ויגודה, 1997, עמ' 11; Deal & kennedy, 1982; Peters & Waterman, 1982, ועוד.

פוליטיקה ארגונית שכיחה יותר בקרב מנהלים מאשר בקרב עובדים, וככל שדרגתם תהיה בכירה יותר כך יעשו בה שימוש נרחב יותר ומתוחכם יותר (ויגודה, 1997). ביטוי פופולרי המאפיין פוליטיקה ארגונית בדרגים הגבוהים של "הארגונים הצבאיים" הוא "מלחמות גנרלים".

הגורם המבני המייצר את הפוליטיקה הארגונית הוא הקליקה (ראו את מפת הרשת למטה);  והתוצר שלה הוא קנוניות ארגוניות. הכלי העיקרי המשרת אותה הוא התקשורת לסוגיה בתוך הארגון – בכתובים, במדיה אלקטרונית ובשיח. כך למשל, ה'ישיבה' וה'דיון' הם כלים אופייניים לשימוש במסגרת הפוליטיקה הארגונית. זו עושה שימוש גם בתקשורת שבין הארגון לארגונים אחרים בסביבה המשימתית, וגם בכלי התקשורת הציבוריים. למשל, הדלפה, המיועדת לבטל החלטה מתגבשת; או לכוון לקבלת החלטה אחרת; לסכל מינוי כלשהו או לקדם מינוי אחר; וכדומה (יחזקאלי ושלו, 1994ב').

[להרחבת המושג: 'קליקה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'קנוניה ארגונית', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'סביבה משימתית', לחצו כאן]

[במפת הרשת: קליקה. זהו המבנה הארגוני, הבלתי פורמלי, המשמש את הפוליטיקה הארגונית. הרשת עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

כיוון שכך, מעניין לבחון – במקביל להגדרות אנשי המקצוע – כיצד מגדירים העיתונאים את התופעה:

  • העיתונאי עוזי בנזימן (2000, עמ' ב3) טען, כי "פוליטיקה היא מצב בלתי פוסק של התגוננות מפני יריבים אמתיים ודמיוניים, ומאמץ מתמיד להרחיב את הטריטוריה השלטונית ולבצר אותה".
  • עמיתו, אמיר אורן (1993) גרס, כי לעיתים יכולה הפוליטיקה הארגונית לנבוע מהנהנתנות שמעצם העיסוק בה, ולא מהצורך להשיג מטרה מוגדרת.

תפקידיה של הפוליטיקה הארגונית

  • התאמה לסביבה משתנה: מאבק העוצמה הוא מנגנון העדכון של מערכת מורכבת, שאמור לסייע לה להתאים עצמה לסביבה משתנה. לכן הוא קיים בכל מערכת מורכבת: במשפחה, בשבט, בקהילה, בחברה, במדינה, בין מדינות וכדומה. התככים והמזימות שמתאר ספר בראשית בביתו של יצחק אבינו, (בחישותיה של רבקה והמאבק בין יעקב ועשיו) אינם שונים במהותם מאלה שבמפלגת העבודה, או במטה הכללי של צה"ל...

[למאמרו של ד"ר אבי הראל: 'מדוע מסכלת רבקה את ברכת יצחק לעשיו', לחצו כאן]

  • לשמש כוח מניע לארגון: הפוליטיקה הארגונית היא הדלק המניע פרטים ותתי מערכות להצטיין ולהתקדם, ובלעדיה היה מלאי האנרגיה הארגונית נמוך. לכן, למרות השלכותיה הבעייתיות, יש לראות בה פעולה, שמוטב לחיות עימה מאשר בלעדיה... (ויגודה, 1997, עמ' 274).

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי thisisprabha לאתר Pixabay]

  • הקלה על החדרת שינוי בקרב נאמנים: פוליטיקה ארגונית מעודדת שיתוף פעולה ומקלה על החדרת תהליכי שינוי בקרב קבוצות הקשורות פוליטית; אבל גם להיפך: היא חוסמת כל שיתוף פעולה בינן לבין קבוצות יריבות. דוגמה טובה לכך היה הניסיון – בחצי השני של שנות התשעים של המאה הקודמת – להעביר את המשטרה לאסטרטגיה מבוססת קהילה על ידי המפכ"ל דאז, אסף חפץ (ראו תמונה משמאל) הצלחת התהליך ביחידות חפפה את מפת הבריתות והיריבויות שבין המפכ"ל לניצבים.
[מקור תמונתו של אסף חפץ משמאל: דובר המשטרה] כך לדוגמה, מפקד מחוז תל-אביב, דאז, ניצב גבי לסט, בלם את התהליך במחוז תל אביב עליו פיקד, למרות שסגנון הניהול שלו היה קהילתי באופיו. לעומת זאת, המקום בו השיטור הקהילתי נקלט בצורה הטובה ביותר היה במחוז המרכז, מחוז עליו פיקד חפץ לפני התמנותו כמפכ"ל ושם כיהן, באותה תקופה כמפקד מחוז, ניצב זאב אבן חן, שהיה איש אמונו של חפץ (וייסבורד ואח', 2001). גם פרויקט אחר שיזם חפץ – הפעלת בוחן כושר גופני במשטרה כהליך מחייב – הניב תוצאות דומות. את ההישג הטוב ביותר רשם מחוז המרכז. הבעייתי ביותר מבחינת הישגיו היה מחוז תל-אביב.

מה משפיע על עוצמת הפוליטיקה הארגונית?

עוצמת הפוליטיקה הארגונית היא פועל יוצא של שלושה מרכיבים:
  • גודל הארגון: ככל שהארגון גדול יותר והמרחק בין השטח למנגנון גדול יותר, תהיה השפעת הפוליטיקה הארגונית קטנה יותר בקצוות; ולהיפך.
  • גודל הביורוקרטיה: ככל שהיא גדולה יותר, תגדל השפעת הפוליטיקה הארגונית בהתאמה.
  • כמות המנהלים: ככל שהיא גדולה יותר, תגדל השפעת הפוליטיקה הארגונית בהתאמה.

[להרחבת המושג: 'עוצמה', לחצו כאן]

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית שעוצבה והועלתה על ידי 999theone לאתר Pixabay]

כך למשל, בצה"ל – המונה בשירות סדיר, על פי פרסומים חיצוניים, כ- 175,000 איש – יכול קצין, לכאורה, להתקדם עד לדרגה גבוהה יחסית בטרם ייתקל בפוליטיקה הארגונית.

לעומת זאת, משטרת ישראל מונה פחות מ- 30,000 איש, אך שכבת הגנרלים שלה דומה בגודלה לצבא. לכן, כבר בשלב מוקדם בקריירה, מזוהה הקצין עם מפקדים בכירים. מרצונו, או שלא מרצונו הוא משתייך ל"שבט" ספציפי בתוך הארגון. סיכוייו להתקדם שלא במסגרתו קטנים.

על-מנת להתקדם, נדרש הקצין לגלות מיומנות רבה של שימוש בפוליטיקה הארגונית. מיומנות זו כוללת את היכולת "לֹרָשת" את הסביבה הפנים והחוץ-ארגונית; לאתר את גורמי ההשפעה; לדעת לשמור עימם על קשר ולענות על צורכיהם; לשווק את עצמו כל הזמן ונכון; לאתר הזדמנויות; להעז ולהציע את עצמך לאותם תפקידים; וליצור קבוצת תומכים שתפעל עבורו.

התמהיל של מספר גנרלים רב מידי, "פוליטיקה ארגונית" חזקה במיוחד וארגון קטן יחסית יוצר מאבקים בלתי פוסקים בתוך הארגון, היוצרים נאמנויות ומחויבויות של מפקדים, טרם קידומם, לאלה "ששכבו עבורם על הגדר" במסגרת ה"מלחמות" הפנים-ארגוניות. ביום הקידום נדרשים מפקדים אלה לפרוע את השטר (יחזקאלי, 2000ב'). תופעה זו קרויה: קוד הנאמנות.

[להרחבת המושג: 'קוד הנאמנות', לחצו כאן]

[בתמונה: משטרת ישראל - ארגון צבאי קטן יחסית עם מנגנון ענק וכמות קצינים עצומה, מה שהופך אותו רווי בפוליטיקה ארגונית. התמונה: דוברות המשטרה]

דוגמאות מעניינות נוספות לפוליטיקה ארגונית

פרופ' אורי בר יוסף מברך את שונאיו...

אחד המקומות שבהם הפוליטיקה הארגונית יצרית במיוחד היא האקדמיה, שבה כולם מתחרים עם כולם על פרסום, תקציבים וקרדיט אקדמי.

כך כתב, למשל, פרופסור אורי בן יוסף מאוניברסיטת חיפה, במבוא לספרו "הצופה שנרדם, על מלחמת יום הכיפורים ומקורותיה", לאחר שהודה לאלה שסייעו בידו בכתיבת הספר:

[בתמונה משמאל: כריכת ההוצאה המחודשת של ספרו של פרופ' אורי בר יוסף: "הצופה שנרדם". אנו מאמינים כי אנחנו עושים בתמונה שימוש הוגן]

"תודה אף כי מסוג אחר לגמרי מגיעה לכמה עמיתים נוספים (המפורטים בראשי תיבות), שמאמציהם הבלתי נלאים להכשילני תרמו – אף שלא לכך התכוונו – לחיבור הספר במועד מוקדם מזה שהתכוונתי לו מלכתחילה..." (בר יוסף, 2001, ע' 13).

[לאוסף המאמרים על מלחמת יום הכיפורים, לחצו כאן]

מי הדליף על המפכ"ל רפי פלד...

ב-1 במאי 1994 התפטר המפכ"ל, רפי פלד, בעקבות חשיפה של עבירות אתיות שביצע, וביניהן קבלת הנחה ממלון, בעת ששהה בו – ביחד עם כל הצמרת הביטחונית הישראלית – בחופשת ראש השנה.

פלד טען, כי הפרשה שהביאה להתפטרותו הייתה "מסע מגמתי שנוהל נגדו" (קדמון, 1994). הוא התכוון לאלה, אשר מטעמיהם, דאגו להזין את העיתונות. למרות שבכירים רבים אחרים בצמרת הביטחונית חרגו מהכללים ונהנו לא פחות ממנו, העיתון והתחקירן הבכיר התמקדו רק במפכ"ל המשטרה ולא טיפלו בבכירים בגופים האחרים (גלבוע, 1994).

יצחק מרדכי סוגר חשבון...

עוד דוגמה היא סיפור יחסיהם המעורערים של האלוף (לימים שר הביטחון) יצחק מרדכי; והאלוף מתן וילנאי (ראו תמונה משמאל), שהביאו לסיכול מינויו של וילנאי לרמטכ"ל. וילנאי הוצנח מעל לראשו של מרדכי לתפקיד מפקד גדוד 690, כשמרדכי שימש בו סמג"ד (רינגל הופמן 1998, עמ' 6).

[תמונתו של מתן וילנאי נוצרה והועלתה לויקיפדיה על ידי Cherie Cullen, והיא נחלת הכלל]

היריבות צברה אנרגיה עד שכשהיה מרדכי שר ביטחון, העדיף את שאול מופז על פניו. וילנאי, צוטט בכלי התקשורת באומרו: "במקום שהקנאה שולטת בו אין חברות ואין רעות. גיליתי שהקנאה שורה במקום שבו הייתי, ומוציאה את היצרים הכי אפלים. בגלל קנאה אני לא רמטכ"ל" (ברנע, 1998, עמ' 5);

"הזובור הפומבי של מופז לברק ולדיין"

דוגמה אחרונה היא הביקורת שהשמיע הרמטכ"ל לשעבר, שאול מופז – בטקס חילופי סגן הרמטכ"ל בשנת 2000 – כנגד סגנו היוצא, האלוף עוזי דיין, (ראו תמונה משמאל) וכנגד ראש הממשלה דאז, אהוד ברק.

[מקור תמונתו של עוזי דיין משמאל: פייסבוק]

התקשורת כינתה את התפרצותו של מופז בשם "הזובור הפומבי של מופז לברק ולדיין". נכתב כי "מאחורי התפרצותו של הרמטכ"ל עומדת מערכת יחסים עכורה עם סגנו היוצא. מופז לא הסתדר עם דיין כמעט מהרגע שבו נכנסו השניים ללשכותיהם בבניין המטכ"ל, ביולי 1998. הוא הגביל את צעדיו של דיין ואת תחומי אחריותו, וצמצם כמעט לאפס את מגעיו עם התקשורת..." (הראל 2000, עמ' א2).

יהודה וילק מזהיר...

המפכ"ל לשעבר יהודה וילק (ראו תמונה משמאל) גייס את הפוליטיקה הארגונית בניסיונו המוצלח למנוע מהשר להחליפו במועמד מחוץ לשורות המשטרה.

"אתה לא יכול לפקד על משטרה" – טען וילק – "כשסגל הפיקוד הכללי לא אתך. מפכ"ל לא מסוגל לנהל משטרה לבד. מפכ"ל שצריך להסתובב במסדרון ולהסתכל מאחורי הגב לא יכול לנהל" (לוי ובן-דוד, 2000).

[מקור תמונתו של רב ניצב יהודה וילק משמאל: דובר המשטרה]

נזקי הפוליטיקה הארגונית

כאשר מאבקי הכוח בארגון מתקיימים במידה, הם משמשים כמנגנון אפקטיבי וחיוני מאוד של היזון חוזר, ויש בהם ברכה לארגון. אבל, כמו דברים אחרים במערכות מורכבות, מנה גדושה מידי של פוליטיקה ארגונית גורמת לארגון נזק, הן במסגרת יחסי העבודה בתוך הארגון, והן ביחסי הארגון עם הציבור, שאותו הוא משרת. מנגנון ארגוני – הרווי בפוליטיקה פנימית – רואה את האזרח, מבקש השירות, כמטרד. הוא יעיל פחות ומספק שירות ירוד יחסית, והדבר פוגע באמון הציבור באותו ארגון (ויגודה 1997, עמ' 278-277; אדיג'ס 1991, עמ' 82-81).

ניתן להמחיש זאת במה שמכונה, נוסחת אדיג'ס להצלחת ארגוןעל פי אדיג'ס, הצלחה של ארגון היא פועל יוצא של מידת הפתיחות שלו החוצה, ביחס להיעדר מריבות פנימיות בתוכו. אדיג'ס טוען ובצדק, שכאשר תשומת ליבו של הארגון שבויה במאבקים הללו (המכנה הופך שלילי), הוא מאבד את הקשב למתרחש בסביבתו המשימתית:

[בתמונה משמאל; יצחק אדיג'ס, צלם לא ידוע, מתוך אתר VK. אנו מאמינים שאנחנו עושים בתמונה שימוש הוגן)

[להרחבת המושג 'אפקטיביות', לחצו כאן] [להרחבת המושג: משוב - היזון חוזר, לחצו כאן]

הצלחה לפי אדיג'ס

לפוליטיקה ארגונית בקרב "הארגונים הצבאיים" עלולות להיות השלכות לביטחונה הלאומי של מדינה. כך למשל, לגופי המודיעין של ישראל – כמו במדינות רבות אחרות – יש היסטוריה ארוכה של יריבויות. אורי בר יוסף (2001, ע' 425) מונה את היריבות בין אמ"ן למוסד ערב מלחמת יום הכיפורים כאחת הסיבות לטעות בהערכת אמ"ן לגבי הסבירות למלחמה. "העובדה שהמוסד היה אחראי על האיסוף ממקורות אנוש תרמה לכך שקציני אמ"ן נטו לזלזל בערכיות המידע שהושג ממקורות אלה". התוצאה ידועה.

כרזה שניה: יעקב ברדוגו על האמת...

 ""אמת טובה רק כאשר היא משרתת נרטיב או סדר יום מבוקש"... 

[תמונתו של יעקב ברדוגו היא צילום מסך מסרטון היו-טיוב: לִתְגוּבָתְךָ אוֹדֶה | יעקב ברדוגו עונה לתגובות שלכם]

הפוליטיקה הארגונית והארגונים הצבאיים

הארגון הצבאי מהווה כר גידול פורה לפוליטיקה הארגונית, בשל מספר סיבות:

  • הסיבה הראשונה היא המדרג ההיררכי: מבנה ארגוני - מרובה קצינים ובעלי תפקיד - עם שרשרת פיקוד מוגדרת – בו כל אחד יודע את מקומו הפורמלי – יוצר מתחים קשים. המסלול מותווה מראש, ומעקפים פורמאליים כמעט ואין. כלים ארגוניים – לגיטימיים לכאורה, המאפשרים להשפיע כלפי מעלה, הינם מוגבלים מאד, ונוצר צורך "לעקוף" בדרכים בלתי פורמאליות (מוסינזון, 1988; אורן, 1993; יחזקאלי ושלו, 1994ב');
  • הסיבה השנייה היא השאיפה לקידום והרוטציות המהירות הטבועות במהות "הארגון הצבאי": כל דרגה מהווה נקודת זינוק לזו שאחריה. בפעלתנות להשגת הדרגה הבאה משתף הקצין הבכיר גם את נאמניו המסייעים בידו, ומצפים להיות מתוגמלים על נאמנותם לכשיקודם;
  • והסיבה השלישית היא חוסר היכולת למקד את האגו של המפקדים בתחומים של יצירת ערך: כמו במגזר העסקי נמצאים גם המפקדים ב"ארגון הצבאי" בתחרות עם עמיתיהם, ובשני המקרים הכוח המניע הוא אגו של מנהלים. אולם, בעוד במגזר העסקי האגו של מנהלים מתועל ליצירת ערך מוסף – רווח לארגון וגם רווח אישי – הרי שבמגזר הציבורי המימוש העיקרי של האגו הניהולי מתועל למאבקים על כבוד, טריטוריה ותחומי שליטה.

בשל כל אלה טען הוגה הדעות הצבאי, סיר בזיל ה' לידל-הארט (1986, ע’ 30), כי "כל מטה (צבאי) מפולג בגלל פוליטיקה פנימית ושאיפות אישיות".

הגנרל הנס פון זאקט, ממעצבי הווארמאכט הגרמני, טען כי "אם תיכתב ההיסטוריה של המטה הכללי (של הצבא הגרמני)… היא תספר על שחצנות ועל הסכמה מאולצת זועפת, על גאווה ועל קנאה, על כל החולשות האנושיות…" (לידל-הארט, 1986, ע’ 30).

הפוליטיקה הארגונית תתגלה בשיאה במבחני קיצון של "הארגון הצבאי", למשל בעת מלחמה. אנדרו רוברטס (2011, עמ' 291-290) בספרו "סערת המלחמה" – על מלחמת העולם השנייה (ראו תמונה משמאל) – מתאר את הגנרלים של בעלות הברית, ובראש ובראשונה את מונטגומרי, פטון, ברדלי וקלרק כ"פרימדונות צבאיות", שכל אחד מהם הבליט את עצמו וחתר תחת חבריו, בבקשו להשיג לעצמו תפקיד מרכזי בשלבי המלחמה הבאים.

[בתמונה משמאל: כריכת ספרו של אנדרו רוברטס: "סערת המלחמה - היסטוריה חדשה של מלחמת העולם השנייה", שמהורתו העברית ראתה אור ב- 2011 בהוצאת דביר. אנו מאמינים שאנחנו עושים בתמונה שימוש הוגן].

[לקובץ המאמרים בנושא השואה ומלחמת העולם השנייה, לחצו כאן]

הגברת האפקטיביות הארגונית על ידי שימוש בפוליטיקה ארגונית

הפוליטיקה הארגונית היא תהליך ארגוני חיוני שקברניט ומפקד לא יכולים להתעלם ממנו. להיפך. שליטה מושכלת במבוכי הפוליטיקה של הארגון יכולה להבטיח  אפקטיביות רבה יותר של הארגון הצבאי; ולסכל ניסיונות הכשלה מצד גורמים שבתוך הארגון ומחוצה לו.

מנהיג חכם – שמבין את רזי "הפוליטיקה הארגונית" והשפעתם על הגנרלים – יכול לעשות בהם שימוש להגברת ה אפקטיביות של צבאו. כך ליבה סטלין – מנהיגה של ברית המועצות לשעבר – בשלהי מלחמת העולם השנייה, את היריבות, הקנאה והתסכול בין מצביאיו על מנת להחיש את "המירוץ אל ברלין", מחשש שצבאות בעלות הברית יגיעו אליה לפניו (ביוור, 2003, ע' 45).

[בתמונה: מנהיג ברית המועצות במלחמת העולם השנייה, יוסף סטאלין, עשה שימוש בפוליטיקה הארגונית להגברת ה אפקטיביות של צבאו, בלבותו את יצר התחרות של הגנרלים שלו... התמונה היא נחלת הכלל].

כיוון שאנשי צבא עסוקים ב"פוליטיקה הארגונית" כל העת, יש בהם את היכולת להבין ולנצל לתועלתם את הפוליטיקה במחנה היריב – בין אם אותו יריב נמנה על אנשי ארגונם ובין אם מדובר בצבא אויב. זה היה למשל סיפורה של מערכת טננברג – בחזית המזרחית בתחילת מלחמת העולם הראשונה – שבה בלמו הגרמנים וריסקו את הכוח הרוסי שפלש לארצם. איוש תפקידי שני מפקדי הארמיות התוקפות על ידי הפיקוד הרוסי הייתה אומללה. היו אלה הגנרלים ראנאנקומפף וסאמסונוב, שהייתה להם היסטוריה של יריבות אישית עוד ממלחמת רוסיה-יפאן, שאף התדרדרה לקרב אגרופים, לאחר שחיל הקוזאקים הסיבירי האמיץ של סמסונוב אולץ לסגת, כיוון שדיביזיית הפרשים של ראננקומפף לא צייתה לפקודות ולא חשה לעזרתו (טוכמן, 1996, ע' 267).

[לאוסף המאמרים על מלחמת העולם הראשונה, לחצו כאן]

פוליטיקה ארגונית 5

[תצלום אילוסטרציה... תמונה חופשית שהועלתה על ידי Malkusch Markus לאתר flickr]

הארמיות נאלצו להתפצל עקב תנאי השטח שהיו מופרדים באגמי מים גדולים, ובין הארמיות לא היה מגע בשל היריבות שניטשה בין המפקדים. היתרון הגרמני העיקרי היה פערי זמנים בתנועת הארמיות והידע לגבי היסטורית היריבות בין המפקדים הרוסיים. הכוח הגרמני תקף קודם את סמסונוב, בהניחו כי ראננקומפף יתקשה, וגם לא יתאמץ לחוש לעזרתו. רק לאחר מכן התמודדו הגרמנים עם הארמיה של ראננקומפף. באופן כזה איבדו הרוסים את יתרונם הכמותי הגדול והובסו (פולס, 1981, עמ' 59-56).

לסיכום

הפוליטיקה הארגונית – למרות השלכותיה השליליות, יכולה להעיד על ארגון תוסס שקברניט חכם יכול למצות את האפקטיביות שלו באמצעות שימוש מושכל בכלי זה; ולהיפך. זלזול בו, תוך הדגשת הסימפטומים הבעייתיים שלו, עלולה ליצור מצב שבו האפקטיביות הגלומה בו תופנה כנגד הארגון והעומד בראשו.

[בתמונה: מאבק העוצמה. התמונה היא צילום מסך מסרטון היו-טיוב: Lion VS Tiger - Who will win in a fight ?]

[לריכוז המאמרים על 'מאבק העוצמה', לחצו כאן]

העשרה ומקורות