אנחנו בעצמנו מערכות מורכבות; המשפחות שלנו הן מערכות מורכבות; מקומות העבודה שלנו הם מערכות מורכבות; העיר והמדינה שלנו הם מערכות מורכבות... אבל אנחנו איננו בקיאים בחוקים ובמאפיינים של מערכת מורכבת, שמאפשרים לנו סוג של ניבוי מסוים לגבי מה כדאי ומה שפחות כדאי לעשות. אנחנו מדחיקים ומתעקשים לא ללמוד, כיוון שאלה מתנגשים עם ערכים שהטמענו...
זוהי הרצאה בשלושה חלקים על שיתוף פעולה לסוגיו (פעולות משותפות) בין מרכיביה של מערכת מורכבת. קבוצות יכולות להשיג מטרות, שיחידים לא מסוגלים להשיג לבדם; וארגון אחד לא יוכל להשיג את מה שיוכלו להשיג קבוצת ארגונים שונים, הפועלים יחד! תורת הניהול אפיינה איכויות שונות של "פעולות משותפות" במושגים נפרדים: שיתוף פעולה תוך תחרות; שיתוף פעולה / שילוביות; תיאום; וסנכרון...
השפעת הניהול הנשי גוברת ככל שהארגון גדול יותר. כפי שמוצג בתרשים למטה, ארגונים בני 100 עובדים בתחת ניהול נשי, הם קוהרנטיים יותר ב- 22% מארגונים דומים תחת ניהול גברי; וארגונים בני 500 עובדים בהובלת נשים, הם קוהרנטיים יותר ב 35%. מכאן שככל שהארגון גדול יותר כך יש השפעה גדולה יותר של מגדר המנהל על הקוהרנטיות שלו...
עולם הידע של הניהול בצרות. המעבר שלו מהמדעים המדויקים למדעי החברה אחרי עידן פיטר דרוקר ("If you can't measure it, you can't manage it”), פיחת ביכולותיו. הוא הפך אותו אכסניה לתמימים ולשרלטנים כאחד. הם מנצלים - במודע ושלא במודע - את הפרדיגמה השגויה האומרת, שלא ניתן למדוד אלמנטים רכים כמו ניהול, מנהיגות, עוצמה, שיתוף פעולה וכדומה, ורוקחים תיאוריות על בסיס האינסטינקטים והחשיבה הליניארית שלהם...
בגיליון מרץ אפריל 2019 של ה- Harvard Business Review, פרסמה ליסה קוון (Lisa B. Kwan) מאמר בשם: נקודת העיוורון בתכנון וניהול שיתופי פעולה. ליסה קוון כותבת כי גם כשמנהלים מדווחים על שיתוף פעולה אפקטיבי של צוותי עבודה, בינם לבין עצמם ובינם לבין המנהל, משהו לא תמיד עובד שם חלק. שיש פער בין הסיפור למציאות בשטח...
ככל שנמדוד היבטים מגוונים יותר של שיתוף פעולה, כך יאפשר לנו המידע הבנה טובה יותר של המצב ושל הדרך לשפרו. הרעיון הוא של שיפור מתמיד כדרך חיים. כשם שמכונית זקוקה לאופטימיזציה של המנוע מידי תקופה, כך צריך גם הארגון לעבור סינכרון תקופתי...
במאמרי הקודם כתבתי על כך, שמנהלים טובים מעצבים את ארגונם, יותר דרך ניהול קשרי הגומלין שבין העובדים והמחלקות; ופחות דרך ניהול האנשים עצמם. המאמר הזה מתמקד ב'אינסטלציה' של המחלקות, או של הממשקים בארגון...
"האם יש לכם מרשם, על מה אמור מנהל בכיר לחלק את זמנו?" אתגר אותנו חבר חכם, שחיפש לשווא בהררי החומר באינטרנט, שיש בהם הכל, ולכן לעתים, אין בהם כלום... אז ראשית כל, החלק הקל: חצי מהזמן שייך לבכירים שמעליך ולצורכיהם השונים, כמו גם לאירועים המוכתבים על ידי הסביבה המשימתית. ובנוגע לחלק הקשה יותר, הלכנו לשני סוגי מקורות: לתורת הניהול ולמסורת היהודית...
נדמה לנו שהפוליטיקה הארגונית היא נחלתם של ארגונים בוגרים, אולם אותם תהליכים שאנחנו מזהים בהם, ניתנים לאיתור גם בכיתת לימוד בבית הספר. קליקה (Clique) היא הביטוי הרשתי של הפוליטיקה הארגונית: התארגנויות מקומיות שמטרתן לאחד עוצמה כנגד יריבים. משמע, מה שמנחה את התנהגותן של הקליקות הוא מאבק העוצמה בארגון. המקרה הלימודי שלפנינו מתאר התנהגות אסטרטגית של קליקות בכיתת לימוד, לאור שינוי מאזן העוצמה בה.
