[התמונה: שרית אונגר משיח]

[לאוסף המאמרים על 'ויזואליזציה - יתרונותיה ומגבלותיה', לחצו כאן]

הדף עודכן ב- 26 בנובמבר 2020

אינג' שרית אונגר-משיח היא מומחית לניתוח רשתות ארגוניות (ONA), ושותפה בחברת 'ייצור ידע'. שימשה בעשור האחרון כמנהלת הידע של חברת TECI.

*  *  *

נתחיל מהסוף: שירות פנים בארגון ניתן לאבחון ויזואלי בעין, וגם למדידה באמצעות אלגוריתמים, דרך ניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis).

שירות פנים ושירות חוץ הם תהליכים של יצירת אינטראקציות בין גורמים שונים בארגון:

• האחד מספק את השירות הנדרש.
• השני מספק לו משוב בזמן אמת, שחיוני לאפקטיביות ולתהליכי השיפור שלו, לאורך זמן.

בחינת שירות פנים ברשת, מורכבת ממספר פרמטרים, כמו:

• תנאים בסיסיים לקיום שירות פנים;
• נכונות הגורמים לספק אותו;
• ועוצמת / איכות השירות.

[להרחבה בנושא 'ניתוח רשתות ארגוניות - ONA', לחצו כאן]  [להרחבה בנושא: משוב - היזון חוזר, לחצו כאן]  [להרחבה בנושא 'אפקטיביות', לחצו כאן]

הדרך הקלה ביותר להדגים ויזואליזציה של שירות פנים היא דרך דוגמה ויזואלית של המצב הראשון: קיומם של תנאים בסיסיים לשירות פנים, בשני מצבי קיצון: בארגון שבו שירות הפנים איננו קיים למעשה; מול ארגון הנהנה מרמה מיטבית של שירות פנים.

מקרה בוחן ראשון: ארגון ריכוזי

לפניכם הארגון הראשון: זהו ארגון צנטרליסטי-ריכוזי בתחום הקמעונאות, המדכא התארגנות עצמית של יצירת קשרים. התוצאה היא נתק מוחלט בין הסניפים (מוקפים בעיגול כחול) לבין הגורמים שאמורים לתת להם שירות (מחלקות השירות והתיאום המוקפות בעיגול אדום), שאפילו אינם מתואמים ביניהם!

 

[הרשת עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

[להרחבה בנושא 'ויזואליזציה', לחצו כאן]  [להרחבה בנושא: 'התארגנות עצמית', לחצו כאן]  [להרחבה בנושא 'נתק', לחצו כאן]

מקרה בוחן שני: ארגון עם קשרי עבודה הדוקים

לעומת הארגון ההוא, הארגון השני מאופיין בקשרי עבודה הדוקים בין מרכיביו, הקשורים אחד לשני; ועם מחלקות המטה שאמורות לשרתן. מטבע הדברים, הגמישות האסטרטגית (האג'יליות) של ארגון כזה טובה בהרבה מקודמו ויכולתו לזהות הזדמנויות ולצלוח משברים טובה יחסית, בגלל קשרי המשוב החזקים בין הסניפים למטה.

 

[הרשת עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

[להרחבת המושג: 'קשרי עבודה', לחצו כאן]  [להרחבת המושג: גמישות אסטרטגית - אג'יליות, לחצו כאן]

רוב הארגונים נמצאים בתווך, בין שני סוגי הארגונים הללו:. מחלקות המטה, אמנם, מספקות בעיקרון שירות לסניפים, אולם יחסי אנוש בעייתיים ואינטרסים מקומיים יוצרים נתקים וחוסרי שירות בנקודות ספציפיות.

שימו לב למשל לנתקים בין חלק מהסניפים, לנתקים בין מחלקות המטה נותנות השירות לחלק מהסניפים (מסומנים בעיגולים אדומים), או לנתק המוחלט של מרכז המענה הטלפוני (משמאל למטה) מיתר הארגון (זוהי יחידה אורגנית של הארגון ולא ארגון אחר המבצע את השירות עבור הארגון).

[הרשת עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

כמובן שבניתוח רשתי, אין צורך בפענוח תמונות הרשת. הנתונים מחושבים באמצעות אלגוריתמים ולכל מחלקה שאמורה לתת שירות פנים ניתן להצמיד ציון מספרי של רמת השירות שלה (למשל, כבסיס להגדרת יעדים ומדדים בתחום השירות לתקופת הזמן הבאה.

יתרונן של מפות הרשת הויזואליות היא ביכולת שלהן לעורר מנהלים לפעולה. מניסיוננו, מפות הרשת אהובות בעיקר על מנהלי כוח האדם המצטיידים בה לפני ישיבות, על מנת להניע מנהלים לקבל את ההחלטות הרצויות בתחום זה.

המפות הללו גם מספקות למנהל/ליועץ מבט ויזואלי על אפקטיביות ההתערבות שביצעו. בדומה לארכיטקט ו/או למעצב פנים,שצובר תיק עבודות, גם היועץ הארגוני יכול לצבור תיק כזה עם המחשות של מצב הארגון לפני ההתערבות, ולאחריה, כממומחש בתמונות הרשת למטה:

[הרשת עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות EFRON, חברת ייצור ידע]

דרך נוספת להתבונן על השיפור בארגון היא דרך השעונים שמספקות מערכות לניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis). לבחינת פרמטרים כמו עוצמה ישירה, עוצמה עקיפה (השפעה), שיתוף פעולה וכדומה. הנה לפניכם למטה המחשה של 'לפני' ו'אחרי' ההתערבות:

[הרשת עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

[להרחבת המושג: 'השפעה', לחצו כאן]  [להרחבת המושג: 'שיתוף פעולה', לחצו כאן]

בחינת רמת השירות לפי המיקום בסולם העוצמה

דרך אלטרנטיבית להבין עד כמה יחידות המטה מספקות שירות פנים ליחידות הליבה היא בחינת מיקומם של שני סוגי היחידות הללו בסולם העוצמה הארגוני:

לפניכם למטה דוגמה של ארגון שלא ניתן בו השירות הנדרש מיחידות המטה, כיוון שיחידות אלה עוצמתיות יותר מיחידות הליבה:

[הרשת עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות dna-7, חברת TECI]

המצב הזה קרוי אוליגרכיה ארגונית (Organizational Oligarchy). משמע, שהמחלקות המחזיקות את העוצמה בארגון הינן ממחלקות השירותים, או ממחלקות הליבה הפחות חשובות להשגת תכליתו של הארגון. על כן, הפעולות שלהן להבטחת מעמדה מטים את הארגון ואת תהליכי קבלת ההחלטות שלו מייעודו וממטרותיו. עובדה זו באה לידי ביטוי גם בתחום השירות.

[לריכוז המאמרים על 'עוצמה', לחצו כאן]  [להרחבת המושג: 'אוליגרכיה ארגונית', לחצו כאן]

לסיכום

מערכות לניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis) מאפשרות תמונת מצב מקיפה, ממספר זוויות שונות, על מצב השירות בארגון; כמו גם יכולת המחשה של מצב הארגון לפני התערבות ארגונית ולאחריה.

[לאוסף המאמרים על 'ויזואליזציה - יתרונותיה ומגבלותיה', לחצו כאן]

מקורות והעשרה

• פנחס יחזקאלי (2014), ניתוח רשתות ארגוניות, ייצור ידע, 23/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), משוב - היזון חוזר, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), ויזואליזציה, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), התארגנות עצמית, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), נתק, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), קשרי עבודה, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), גמישות אסטרטגית - אגיליות, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), שיתוף פעולה, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), השפעה, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), הכל על העוצמה באתר 'ייצור ידע', ייצור ידע, 23/8/18.
• פנחס יחזקאלי (2014), אוליגרכיה ארגונית, ייצור ידע, 11/4/14.