אורית אביגד: עובד אחד – שני תפקידים… מתי זה מצליח?

צב דו ראשי

[התמונה: Philippe Wagneur / Muséum Genève]

[התמונה: Philippe Wagneur / Muséum Genève]

[לאוסף המאמרים על פתיחות ניהולית ומעורבות עובדים, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על 'לחץ ושחיקה בעבודה', לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

המאמר עודכן ב- 3 בספטמבר 2021

אורית אביגד

[אורית אביגד היא אשת מחלקת משאבי אנוש ב'ארגון המורים בבתי הספר העל יסודיים'.]

אורית אביגד היא אשת מחלקת משאבי אנוש ב'ארגון המורים בבתי הספר העל יסודיים'.

*  *  *

אחד הפתרונות שמוצאים מעסיקים - לצורך הקטנת הוצאות הארגון והפחתת עלויות השכר - היא מינוי עובדים לכפל תפקידים.

נגדיר כפל תפקידים של עובד כמצב שבו עובד אחד ממלא שני תפקידים שונים, בשני עולמות תוכן, במחלקות שונות ותחת מנהלים שונים. 

אדגיש, כי אין הכוונה לעבודה בארגון בעל מבנה מטריציוני בו לעובד יש תפקיד אחד עם עולם תוכן אחד ושני מנהלים: מנהל ישיר ומנהל מקצועי אלא עובד שבמשרה אחת ממלא שני תפקידים שונים.

ברשת הארגון נזהה מצב של כפל תפקידים, בקיומם של  קשרי היררכיה חזקים בין העובד לשני מנהלים, בשתי מחלקות שונות (ראו את מפת הרשת למטה: היא מתארת מצב, לפיו כל ארבעת העובדים הם בעלי כפל תפקידים, וקשורים בקשר היררכי חזק לשני מנהלים שונים):

[למאמרה של ד"ר אשרית כספי: 'סוגים של מבנים ארגוניים', לחצו כאן] [להרחבת המושג 'רשת', לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'קשרי היררכיה', לחצו כאן]  

כפל תפקידים במחלקה

[כפל תפקידים במחלקה. כל אחד מארבעת העובדים, מחובר בשני קשרי היררכיה לאלה שמעליו... מפת הרשת עובדה במערכת לניתוח רשתות ארגוניות EFRON, חברת ייצור ידע]

[מפת הרשת עובדה במערכת לניתוח רשתות ארגוניות EFRON, חברת ייצור ידע]

מתי גישה זו יכולה להצליח?

כוח האדם הפועל בארגון קטן, מהווה את הכוח המניע שלו ואת המפתח להצלחתו. כאשר העובדים מרגישים תחושות של שליחות ומשמעותיות בארגון (מצב של 'פתיחות ניהולית') הם הם עשויים להירתם בשמחה - או מתוך תחושת נאמנות, מחויבות וצורך - למספר תפקידים. הם יפעלו כ'ראש גדול', ויציגו ביצועים ברמה גבוהה בשני התפקידים.

חשוב להכשיר עובדים, בצורה מיטבית, עם כניסתם לשני התפקידים; כדי שירגישו בטוחים במסוגלותם העצמית לבצע את עבודתם. כאשר נפח העבודה אינו גדול בשני התפקידים והעובד אינו מרגיש כי הוא קורס תחת העומס אפשר לנבא הצלחה במילוי שני התפקידים.

פתיחות ניהולית

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0, שהועלתה על ידי Pixabay לאתר fexels]

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0, שהועלתה על ידי Pixabay לאתר fexels]

בארגונים בהם ההנהלה שמה דגש על תחושת השייכות של העובד, תחושות משפחתיות ושייכות ארגונית - והיא מבצעת פעולות המייצרות אווירה משפחתית - סביר שהעובד יירתם לעניין כפל התפקידים. הוא יוכל להבין את התועלת והחשיבות לארגון מחד גיסא; ויראה בכך העשרת תפקיד (Job enrichment) שמיועדת להעצימו (worker empowerment), מאידך גיסא. משמע, הוספת מטלות, ברמת אחריות וברמת קושי גבוהים יותר, כדי לגרום למגוון כישורים נרחב יותר ולאוטונומיה גדולה יותר בתפקיד. כל זה מותנה במידה, בנפח ובעומס העבודה, שיאפשרו לעובד הצלחה בתפקידו בלא שיישחק תחת העומס.

[להרחבה בנושא: 'פתיחות ניהולית', לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'מסוגלות עצמית', לחצו כאן] [להרחבה על 'העשרת תפקיד', לחצו כאן] [להרחבה על 'העצמת עובדים', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'אוטונומיה בעבודה', לחצו כאן] [לריכוז המאמרים על 'הצלחה', לחצו כאן]

כשכפל התפקידים נתפס על ידי העובד כניצול...

הבעיה בכפל התפקידים ממוקדת, בדרך כלל, בארגונים גדולים - חלקם ביורוקרטים - שבהם עובדים אלה עלולים להרגיש חוסר שייכות ולהפוך לחסרי קשרים חברתיים בסביבת עבודתם (מה שמכונה בשפת מנתחי הרשתות הארגוניות: "עובדים מנותקים"; ראו את תרשים הרשת משמאל):

אדם הוא יצור חברתי בעל צורך חזק להרגיש שייך, ותחושת שייכות היא אחד מהמרכיבים החשובים למוטיבציה בעבודה. במצב של כפל תפקידים בארגון מנוכר, עובד עלול לחוש ניכור לשתי המחלקות; או לאחת מהן: "חצי - חצי", "לא פה ולא שם"... והמוטיבציה שלו לעבודה בארגון נפגעת.

העובדים הללו עלולים להימצא בעומס יתר; ולעמוד מול דרישות לא פרופורציונליות של המנהלים הישירים, שכולם רוצים לקבל מהעובד 100%. כתוצאה מכך, הם מעבירים לעובדים הללו מסרים ותחושות כי המשרה שהוא מבצע אינה מספיק חשובה ועל כן יש להוסיף לו משרה נוספת; או כי המשימה האחרת שמוטלת על העובד אינה חשובה; ולכן עליו להתמקד במשימה האחת הרלוונטית.

בנוסף, הם מקבלים לעתים - מההנהלה ומהעובדים האחרים - מסרים סמויים וגלויים, לפיהם, הם אינם שייכים. למשל, כאשר הם אינם מוזמנים לימי עיון, כנסים ו/או פעילות חברתית של המחלקה.

התוצאה של המצב הזה היא שחיקה מהירה, היעדר מוטיבציה, תחושות של חוסר חשיבות וחוסר שביעות רצון, תפקוד לקוי, ותפוקה ירודה. כמו בן להורים גרושים - המשתמשים בילדים במאבק ביניהם - יפתחו העובדים יכולת ללהטט בין המנהלים ולתרץ את היעדר התפוקה המספקת בלחץ במחלקה האחרת: "היום אני לא במחלקה שלך – המתן למחר" או "יש לי עומס במחלקה השנייה ועל כן לא אוכל לבצע את המשימות שביקשת". 

[להרחבת המושג: 'מוטיבציה', לחצו כאן] [להרחבה בנושא שביעות רצון בקרב עובדים, לחצו כאן]

עובד מנותק בצוות

[בתמונה: עובד מנותק בצוות. מפת הרשת עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות EFRON, חברת 'ייצור ידע']

[מפת הרשת עובדה במערכת לאבחון ולניתוח רשתות ארגוניות EFRON, חברת 'ייצור ידע']

אחת התוצאות של המצב המתסכל הזה הוא תחלופה גבוהה של עובדיםכן, הם פשוט עוזבים!

אין ארגון שמרוויח ממצב שבו הן העובד והן מנהליו ממורמרים ומתוסכלים. אולי, בטווח הזמן הקצר יתכן ונדמה כי הארגון מרוויח, אך בבחינת טווח הזמן הארוך הארגון נפגע באופן משמעותי. הארגון יישא בעלויות עזיבת העובדים הכוללות תשלומי הפיצויים וכו'; ובעלויות גיוס כוח העבודה החדש : פרסום, ראיונות, מיון עובדים, הכשרתם וקליטתם וכו'. כמובן שגם התפוקה תרד עד שהעובד החדש ירכוש את המיומנות בתפקיד החדש. נוסף על כך, בעולם השוק התחרותי של היום, עובד שעזב, עשוי להיות מועסק על ידי ארגונים מתחרים ולהשתמש בידע ובהכשרה שצבר לסייע לארגון המתחרה.

לכן על אף השאיפה של ארגונים לחסוך בכוח אדם מומלץ לבדוק היטב כל מקרה לגופו, ולצרף תפקידים רק כאשר התרבות הארגונית תומכת בחלוקת זמן ומשימות של עובדים; וכשסיכויי ההצלחה גבוהים.

[להרחבת המושג: 'תרבות ארגונית', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על 'לחץ ושחיקה בעבודה', לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על פתיחות ניהולית ומעורבות עובדים, לחצו כאן]

מקורות והעשרה

3 thoughts on “אורית אביגד: עובד אחד – שני תפקידים… מתי זה מצליח?

  1. Pingback: פתיחות ניהולית ומעורבות עובדים באתר ייצור ידע - ייצור ידע

  2. Pingback: (כמעט) הכל על ניהול משאבי אנוש באתר 'ייצור ידע' - ייצור ידע

  3. Pingback: לחץ ושחיקה בעבודה באתר ייצור ידע - ייצור ידע

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.