[בתמונה: השפעת עובדים... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]

[למאמר המקורי באנגלית, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן]

Jeppe Vilstrup Hansgaard הוא מנכ"ל חברת Innovisor - שצברה בעשור האחרון ניסיון בשינויים עסקיים, בניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA), במיזוגים וברכישות ביותר מ- 35 מדינות (ראו תמונה משמאל).

*  *  *

פחות מ- 5% מארגוני ההזנק (סטארט אפז) מצליחים לשדרג את עצמם לכלל ארגונים פעילים. הארגון  - בדוגמה הנוכחית שלפנינו - הצליח 'להמריא', אך כמעט 'התרסק' לאחר מכן...

היא נוסדה כחברת ייעוץ על ידי מספר שותפים; ואז חוותה צמיחה מהירה בהכנסות והכרה חיצונית, כי הוכיחה את יכולותיה ואמינותה בפי הלקוחות. בשלב זה היא החליטה להתרחב ולפתוח סניף נוסף, מהלך שעה נסיעה מהמשרד הראשי; וקרוב יותר לשני לקוחות חדשים, שאיתם קיוותה לקיים קשרים ארוכי טווח. חמש שנים לאחר הקמתה, כבר מנתה החברה 26 עובדים - כולל 4 פרילנסרים - במשרה מלאה.

[להרחבה בנושא ניתוח רשתות ארגוניות, לחצו כאן]

לכאורה, הכל נראה חיובי; אבל מתחת לפי השטח, התגלה סיפור אחר:

בשלב המיסוד היו השותפים צוות חזק ומאוחד. אולם, ככל שהחברה גדלה, כך גדלה המורכבות איתה. השותפים נתנו דגש לחזק לאינטראקציה עם הלקוחות; אולם, התעלמו לעתים קרובות מההכרח לתאם ביניהם את הציפיות וההוראות לצוות העובדים. לעתים קרובות התקבלו ההחלטות מאוחר מדי; או שהתבססו על מידע מוגבל.

הם מיסדו מספר פרקטיקות מבניות להתמודדות עם המורכבות הארגונית ההולכת וגוברת, כמו:

• פיתחו תכניות תמריץ אינדיבידואליות - גם ברמת השותפים - והתמקדו במכירות.
• בוצע מיקור חוץ של כל תהליכי התמיכה.
• הוקמו פונקציות מסירה מיוחדות ללקוחות, על פי התמחות.
• פרילנסרים מילאו את משבצות המסירה הריקות.
• שוכללו תהליך ההטענה למטוסים, כך שניתן יהיה לספק פרויקטים מהר יותר.
• נבנו מנגנוני בקרה משוכללים לדיווח על זמן, על מכירות ועל הוצאות.

אבל ניכרה ירידה באנרגיות ובמצב הרוח של העובדים. עובדים חשובים, אהובים ופופולריים - גם על ידי הלקוחות - התפטרו. המאבק למכור מספיק שירותים בהיקף גדול גרר סכסוכים גלויים בין השותפים. ציוני שביעות רצון הלקוחות התחילו לרדת.

זה היה השלב שבו גויסה חברת Innovisor לסייע.

[להרחבת המושג: 'מורכבות', לחצו כאן] [למאמר: 'הכל (כמעט) על שביעות רצון בקרב העובדים', לחצו כאן]

ממצאים

ממצאי ניתוח הרשתות הארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA) לימד כי הארגון התגלה כחבורה רופפת של פרטים 25% מהעובדים היו מנותקים לחלוטין מהרשתות הבלתי פורמליות. משמע, היו חסרים קשרי עבודה אפקטיביים. העובדים לא הכירו את יכולותיהם של עמיתיהם. הייתה תחושה בארגון שכל אחד לעצמו. המוטיבציה הייתה נמוכה מאוד - והסיכון לעזיבת אנשים מפתח היה גבוה. הצורך בשינוי היה ברור; והשותפים החליטו לפעול!

[להרחבה בנושא קשרי עבודה, לחצו כאן] [להרחבת המושג 'אפקטיביות', לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'מוטיבציה', לחצו כאן]

[תמונת הרשת עובדה במערכת הניתוח הארגוני ONA של חברת Innovisor]

ההתערבות

הפעולות שבוצעו בהתבסס על המלצות Innovisor היו:

• נקבעו יעדים משותפים לשיפור; ונקבע מועד להערכת מצב מחודשת.
• עובדי המפתח נתבקשו לספק ההיזון החוזר (משוב, Feedback) בזמן אמת לכל הפעילויות הארגוניות.
• מוסדו מחדש תמריצים מבוססי צוות.
• הוכר הצורך בזהות ארגונית משותפת - לא בזהות צוותית או כזו הנובעת ממיקום. כל הפעילויות החברתיות מוקדו לשם יצירת צוות קוהרנטי אחד.
• נעשו פעולות מבניות להחזרת תחושת הגמישות והזריזות בארגוניים.
• צומצם השימוש בפרילנסרים למקסימום של 10% מכוח העבודה.
• מוסדה תרבות ארגונית של אחריות הדדית.

שנה לאחר מכן היה זה הארגון שמח יותר, קוהרנטי יותר וביצועי טוב יותר ש- Innovisor העריך. רמות הלחץ ירדו וסיפוק הלקוחות עלה. השותפים שוב היו צוות, והארגון חזר לצמיחה ארגונית בריאה יותר ושמר על מעמדו כארגון צומח.

[להרחבה בנושא משוב / היזון חוזר, לחצו כאן]

• מקורות והעשרה

  • פנחס יחזקאלי (2014), ניתוח רשתות ארגוניות, ייצור ידע, 23/4/14.
  • פנחס יחזקאלי (2014), מורכבות, ייצור ידע, 12/4/14.
  • שני סבח (2017), הכל (כמעט) על שביעות רצון בקרב עובדים, ייצור ידע, 10/12/17.
  • פנחס יחזקאלי (2017), הֲנָעָה – מוטיבציה, ייצור ידע, 18/12/17.
  • פנחס יחזקאלי (2014), משוב - היזון חוזר, ייצור ידע, 12/4/14.