הערכת עובדים: האם הוא מתאים לנו; ולמה?

תקציר: הערכת עובדים או הערכת ביצועי עובדים (Employee erformance appraisal או performance evaluation) היא שיטה, שבה ביצועי העובד בארגון מוערכים (בדרך כלל במונחים של איכות, כמות, עלות וזמן) לרוב על ידי מנהל או מפקח. לשם הערכת ביצועים מתבצע תהליך של איסוף, ניתוח ותיעוד מידע על הערך היחסי של עובד לארגון, ניתוח הצלחותיו וכישלונותיו, נקודות חוזק וחולשה שלו והתאמתו לקידום או הכשרות נוספות כחלק מתהליך ניהול ופיתוח קריירה...[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי Tumisu לאתר Pixabay]

[לאוסף המאמרים על הערכת עובדים בארגון, לחצו כאן]

המאמר עודכן ב- 18 ביולי 2020

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

המשגה

הערכת עובדים או הערכת ביצועי עובדים (Employee performance appraisal  או performance evaluation) היא שיטה, שבה ביצועי העובד בארגון מוערכים (בדרך כלל במונחים של איכות, כמות, עלות וזמן) לרוב על ידי מנהל או מפקח (ויקיפדיה: הערכת עובדים).

לשם הערכת ביצועי העובד, מתבצע תהליך של איסוף, ניתוח ותיעוד מידע, על הערך היחסי של עובד לארגון; ניתוח הצלחותיו וכישלונותיו; נקודות חוזק וחולשה שלו; והתאמתו לקידום או צרכיו בהכשרות נוספות, כחלק מתהליך ניהול ופיתוח הקריירה שלו (ויקיפדיה: הערכת עובדים).

הצורך לממש את פוטנציאל הביצוע הטמון בעובדים - הצורך לקדמם, לגייסם או לפטרם - מחייב את הממונים לבצע ההערכה של ביצועי העובדים ולאמוד את תרומתם לארגון בכל עת, בין אם באופן פורמלי ובין אם באופן בלתי פורמלי. ידיעת רמת הביצוע מאפשרת גם מתן משוב לעובד, כדי להביא לשינוי הרצוי בהתנהגות התעסוקתית שלו (אם זה ניתן) בהתאם לציפיות הארגון (ויקיפדיה: הערכת עובדים).

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0,  שהועלתה על ידי pch.vector לאתר freepik]

שורשים תאורטיים

הערכת העובדים התפתחה כחלק מהעיסוק בהֲנָעָה (מוטיבציה; Motivation) בתחום ההתנהגות הארגונית:

  • תיאורית הצרכים (ERG Theory) - של הסוציולוג האמריקני, קלייטון אלדרפר (Clayton Alderfer; 2015-1940) - מדברת על הצורך במשוב לעובד על עבודתו, בזמן אמת, על מנת להגביר את תחושת השייכות שלו לארגון.
  • תורת הצרכים של הפסיכולוג האמריקני, דויד מקלילנד (McClelland, 1961) מדברת, בין היתר, על הצורך של העובדים בהישג (Achievement, המכונה על ידי מקלילנד  – nAch). מהצורך הזה נובע רצון עז לקבל משוב, חיובי או שלילי, על ביצועים.
  • משוב מהווה אחד ממה שמכונה "חמשת ממדי המטלה" במודל מאפייני התפקיד (Job Characteristics Model – JCM) שהוצע ב- 1976 על ידי ריצ'רד האקמן (Richard Hackman; נפטר ב- 2013) מאוניברסיטת הארווארד; וגרג אולדמן (Greg R. Oldham; משמאל) מאוניברסיטת אילינוי. המודל עוסק בשאלה, איך תגמול פנימי יוביל לשביעות רצון?, ו"חמשת ממדי המטלה" - שהמשוב ביניהם - מסבירים, איך צריך להגדיר את התפקיד, על מנת שיעורר שביעות רצון בלב העובדים ויגביר את המוטיבציה שלהם.

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0,  שהועלתה על ידי dooder לאתר freepik]

פרקטיקות קלאסיות של הערכה תקופתית

על הבסיס הזה התפתחו בפרקטיקה בארגונים הערכות העובדים הקלאסית. הן ממוקדות במתן משוב לעובד על עבודתו, תוך שיקוף הפרודוקטיביות והאפקטיביות שלו ומיומנותו המקצועיות. המציאות מלמדת ששיטות ההערכה הללו נשחקות מהר, והערכות העובדים הולכות ועולות מעלה בהתאמה, בלי קשר לביצועיהם בשטח. פעמים רבות הן הופכות לריטואל, שמלחיץ הן את העובדים והן את המנהלים, ומוביל לתהיות, לגבי הצורך בכלל בקיומן.

[ראו למשל את המאמר, מי צריך הערכה תקופתית...]

נסיקת ההערכות כלפי מעלה הלמה דווקא את המטרה המוטיבציונית של ההערכה אך יצרה בעיות אחרות לארגונים. כך למשל, אחד הכלים העיקריים של עורכי דין המייצגים עובדים שפוטרו היא 'לנפנף' בהערכות התקופתיות ה"מעולות" לכאורה שלהם. היא גם לא אפשרה להנהלה לאגור מידע על טלנטים ומוקדי ידע.

כתוצאה מכך, התפתחה השיטה הגורסת, שיש לחייב את מנהלי הארגון לדרג את עובדיהם על פי התפלגות ארגונית קבועה מראש. בשיטה זו, חלק מהעובדים חייבים להיות מוגדרים כבעלי תרומה נמוכה. שיטה זו, הנובעת מהשיטות הקלאסיות, קרויה דירוג כפוי או הערכה כפויה (Forced Ranking).

[בעל הזכויות בתמונה זו לא אותר. לכן, השימוש נעשה לפי סעיף 27א' לחוק זכויות יוצרים. בעל הזכויות הראשי, אנא פנה ל: [email protected]]

הפרקטיקה הזו שנואה על מנהלים ועל עובדים, שמרגישים שמדובר במעין משחק מול השיטה והמערכת. ("אתה ראוי לציון גבוה יותר, אבל אתה יודע, מחייבים אותי לתת גם ציונים נמוכים יותר ואתה הכי צעיר/מבוגר/ממוצע…") (צ'רניאק, 2016).

[להרחבה בנושא דירוג כפוי, לחצו כאן]

פרקטיקות עכשוויות של הערכה תקופתית

תורות המורכבות (בעיקר תורת המערכות המורכבות ותורת הרשתות) הביאו למהפך בחשיבה בתחום זה, וליצירת מספר טכניקות הערכה, ביניהן משוב 360 מעלות, הערכת העמיתים (הסוציומטריה) ושימוש בניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA) לצורכי הערכה:

משוב 360 מעלות (360-Degree Feedback)

משוב זה מכונה גם: multi source assessment; multi-rater feedback; multi source feedback הוא משוב הנלקח מכל הסביבה המשימתית של גורם במערכת מורכבת, במטרה להקטין ככל האפשר את חלקו של אי הוודאות בהערכה / בתכנון, ולהקטין את הסיכוי להיווצרות תוצאות בלתי צפויות (תב"צים) (יחזקאלי, 2015).

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי Peggy_Marco לאתר Pixabay]

לשם המחשה, משוב 360 מעלות על עובד יכלול משוב ישיר מפקודיו של עובד, עמיתים (עמיתים), ומפקח (ים), משובים אחרים וחומר כתוב אחר אודותיו, משובים מגורמים בסביבה המשימתית שאליהם הוא מחובר (לקוחות, ספקים, בעלי עניין אחרים וכדומה). משוב 360 מעלות על ארגון יכלול משוב ישיר מארגונים אחרים המקיימים איתו קשר, מהציבור, מהתקשורת, מדוחות מבקר המדינה ועוד (יחזקאלי, 2015).

הביקורת העיקרית על משוב 360 מעלות היא שכמו כלי הערכה אחרים, האפקטיביות שלו קטנה עם הזמן ולאחר כשנתיים, גם משוב 360 הוא ההופך לכלי של "שמור לי ואשמור לך" (יחזקאלי, 2015).

הערכת עמיתים (סוציומטריה)

העיקרון שבבסיס הסוציומטריה הוא, קבלת הערכות מרובות על כל מוערך. זאת להבדיל משיטות הערכה אחרות שבהן מתקבלת הערכה אחת על כל מוערך. מעיקרון זה נגזר כוחה העיקרי השיטה - המהימנות הגבוהה שלה, הנובעת מהעובדה שהציון שמקבל אדם מורכב משקלול של מספר הערכות כך שהערכות חריגות - לטוב ולרע - מנוטרלות זו על ידי זו (לזר, 2005).

שיטת הערכת עמיתים גם מאפשרת קבלת הערכה לא רק לרוחב אלא גם כלפי מעלה - כאשר כל עובד יכול להעריך את הממונה עליו. זאת בניגוד לשיטות הערכת עובדים אחרות בהן הממונה הוא המעריך את העובד (לזר, 2005).

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0,  שהועלתה על ידי @rawpixel.com לאתר freepik]

קיימות שתי שיטות עיקריות של הערכת עמיתים - אומדן עמיתים (Peer Rating) ודרוג עמיתים (Peer Ranking) מלא או חלקי  (לזר, 2005):

אומדן עמיתים

בשיטה זו, מוצגת בפני כל חבר בקבוצה מטריצה של ממדי הערכה וסולם הערכה שבהתאם לו הוא נדרש לתת ציון לכל אחד ואחד מחברי הקבוצה (כולל עצמו, למניעת אפשרות זיהוי המעריך). בשיטה זו מתקבלת הערכה על כל אחד ואחד מחברי קבוצת ההערכה. ניתן גם לשלב את הממונים והכפופים באותה טבלה, כך שכל עובד יכול להעריך את הממונה עליו כמו גם את עמיתיו. ההערכה ניתנת על גבי מספר ממדים האמורים לתת פרופיל מקיף של תפקוד המוערך.

הבעיה היא, שלא תמיד יכולים כולם להעריך את כולם על פני כל הממדים, כך שבחלקם מתקבלות הערכות חסרות העשויות לפגוע בעיקרון המהימנות. כתוצאה, חלק מהאנשים לא יקבלו הערכות בחלק מהממדים, מה שיפגע בפרופיל הכללי שלהם. היבטים בולטים - לחיוב ולשלילה - אצל אנשים מסוימים עשויים להשליך על ההערכות שהם מקבלים בממדים אחרים (אפקט ההילה). כך לדוגמה, אדם בעל יחסי אנוש גרועים עלול לקבל הערכות נמוכות גם בממדים אחרים, ולהפך (לזר, 2005).

דרוג עמיתים 

בשיטה זו מתבקש כל עובד לדרג את חבריו לקבוצת ההערכה על פני ממד מסוים (למשל: יכולת ניהול). הדרישה יכולה להיות לדרוג כל חברי הקבוצה (דרוג מלא) או רק 3-5 מהם (דרוג חלקי). השימושים העיקריים בשיטה זו הם לצרכים מיוניים ו/או מתן הטבות כל שהן. זו שיטה טובה לאתר את הקצה החיובי של קבוצה כל שהיא על פני ממד מסוים. היא גם מהירה לביצוע וקלה לניתוח (לזר, 2005).

הבעיה היא, שקשה לבצע דרוג מלא על קבוצה מעבר לגודל מסוים (מקובל - עד 10 אנשים). מנקודה מסוימת, אין משמעות להבדלים במיקום הדירוג. בדרוג חלקי לא מתקבלות הערכות על כל חברי הקבוצה כך שנותרת אינפורמציה חסרה לגבי חלקם (לזר, 2005).

[להרחבת הביקורת על הסוציומטריה, לחצו כאן]

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0,  שהועלתה על ידי katemangostar לאתר freepik]

השימוש בניתוח רשתות ארגוניות (Organizational Network Analysis - ONA) לצורכי הערכה

זהו תחום חדש יחסית, השונה מאוד משיטות ההערכה האחרות, בשני תחומים עיקריים:

  • הערכה רשתית אינה ממוקדת במשוב על תפקוד העובד בעבר ובהווה, אלא שואפת לאופטימיזציה של תפקוד כלל המערכת, ולשיפור מתמיד בעתיד. לדוגמה:
  • צורך שעולה בעת המשוב - בשיתוף פעולה של עובדים מסוימים לטובת הארגון - מחייב פעולות של רישות/נטוורקינג. פעולות אלו מוטלות על כתפי המנהל יותר מאשר על כתפי העובד.
  • דוגמה אחרת היא היות העובד 'צוואר בקבוק' במבנה הארגון ו/או בתהליכי העבודה: מבחינת העובד זהו יתרון, אולם פעמים רבות זהו סיכון אסטרטגי לארגון, שמחייב את המנהל לפעולות לצמצומו של נזק פוטנציאלי.

מהבחינה הזו, הערכת העובד אינה תלויה באוויר. נובעת ממנה תכנית עבודה משותפת למנהל ולעובד, על מנת להפוך אותו לאופטימלי לתפקידו.

[לאוסף המאמרים על הערכת עובדים בארגון, לחצו כאן]

מקורות והעשרה