תקציר: דירוג כפוי או הערכה כפויה (Forced Ranking) היא שיטת דירוג, שנויה במחלוקת, המחייבת את מנהלי הארגון לדרג את עובדיהם על פי התפלגות ארגונית קבועה מראש. בשיטה זו, חלק מהעובדים חייבים להיות מוגדרים כבעלי תרומה נמוכה.  (ברקוביץ', 2013). זה אחד התוצרים של תופעת ה'ביזנס בולשיט וניהול השטויות בארגונים, שנזקו לארגונים עצום.

[בתמונה: הערכה בארגון... תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0,  שהועלתה על ידי HonestReporting לאתר flickr]

[לאוסף המאמרים על הערכת עובדים בארגון, לחצו כאן]

המאמר עודכן ב- 5 בינואר 2021

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

זהו אחד משני מאמרים באתר ייצור ידע, העוסקים בשיטת הדירוג הכפוי. למאמר האחר לחצו:

• אופיר צ'רניאק: הערכה כפויה ומחירה...

*  *  *

מנהל בחברת היי טק מצליחה, הוא מנהלם הישיר של עשרה עובדים. יחידת הפיתוח שלו נחשבת למצטיינת בתוך הארגון (ברקוביץ', 2013).

עתה, שינה הארגון את שיטות הערכת העובדים בארגון, למה שמכונה שיטת הדירוג הכפוי. הוטל עליו לבחור שני עובדים שיוגדרו כחלשים ועשויים להיות מועמדים לפיטורין (ברקוביץ', 2013).

בצד השני של המסדרון יושב מנהל יחידת פיתוח שאינה עומדת במרבית משימותיה. הוא צריך להפעיל את אותה שיטת דירוג בדיוק, ולמצוא שני עובדים חלשים (ברקוביץ', 2013).

המשמעות: אותם עובדים שמנהל אחד נאלץ להגדיר כ'חלשים' היו מוגדרים כ'מצטיינים' אצל המנהל האחר... הדוגמה הזו ממחישה היטב את חסרונותיה של שיטת הדירוג הכפוי; אבל, בואו ונתחיל מההתחלה:

[בעל הזכויות בתרשים המקורי לא אותר. לכן, השימוש נעשה לפי סעיף 27א' לחוק זכויות יוצרים. בעל הזכויות הראשי, אנא פנה ל: yehezkeally@gmail.com]

דירוג כפוי מהו? המשגה

דירוג כפוי; דירוג מאולץ או הערכה כפויה (Forced Ranking) היא שיטת דירוג שנויה במחלוקת המשתמש בהערכות שנתיות אינטנסיביות כדי לזהות עובדים עם החברה המוצלחים ביותר והביצועים הגרועים ביותר, תוך השוואה בין אדם לאדם.

על פי שיטה זו, מנהלי הארגון מחויבים לדרג את עובדיהם על פי התפלגות ארגונית קבועה מראש; שבמסגרתה, יוגדרו חלק מהעובדים חייבים כבעלי תרומה נמוכה (ראו בתרשים למטה, הממחיש התפלגות ארגונית "רצויה").

דירוג כפוי הוא אחד התוצרים של תופעת ה'ביזנס בולשיט וניהול השטויות בארגונים; ונזקו לארגונים עצום. המושגים הללו מתארים ארגונים שלוקים בהונאה עצמית ארגונית ובעשיית יתר, ושעיקר האנרגיה הארגונית שלהם מבוזבזת על אימוץ עולם מונחים ריק מתוכן, תוכנית הכשרה ניהולית יקרה בזמן ניהולי (ובכסף), וכל זה - כדי לשנות את הדרך שבה אנשים חושבים, מדברים ומתנהגים, לשווא.

שיטת הדירוג הכפוי התפרסמה בעקבות הספר Forced Ranking: Making Performance Management Work ל- Dick Grote, שראה אור ב- 2005 בהוצאת הארווארד (ראו תמונת כריכה משמאל, למטה).

[בתמונה משמאל: כריכת הספר: Forced Ranking: Making Performance Management Work ל- Dick Grote, שראה אור ב- 2005 בהוצאת הארווארד. אנו מאמינים שאנו עושים בתמונה שימוש הוגן]

.

[הכרזה: ייצור ידע]

איך זה עובד?

קיימות קבוצות דירוג שונות בארגונים שונים; אולם בעיקרון ניתן לומר, שעל פי השיטה הזו, המנהלים מדרגים עובדים לשלוש קטגוריות:

• 20 האחוזים הראשונים הם הטלנטים; או שחקני ה- A, האנשים שיובילו את עתיד החברה. הם מקבלים העלאות, אופציות למניות והדרכה.
• 70 האחוזים האמצעיים הם קבוצת הרוב שחקני ה- B: 'שחקנים קבוצתיים' אדיבים קבועים, שמקבלים העלאות קטנות יותר ומעודדים להשתפר.
• עשרת האחוזים התחתונים הם הקבוצה הלא פרודוקטיבית - שחקני ה- C. הם שתורמים פחות מכולם; אבל  ואולי עומדים בציפיות אבל הם פשוט "טובים" בקבוצה של "גדולים". לא נותנים להם העלאות או בונוסים וגם לא נורא אם יעזבו...

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0,  שהועלתה על ידי John Peck לאתר flickr]

שיטת הדירוג הכפוי הונהגה, לראשונה, בג'נרל אלקטריק בשנות השמונים של המאה הקודמת. בתחילת המילניום התעמעם זוהרה של השיטה בעיני מנכ"לים לאחר קריסת אנרון, ונטען כי דירוג כפוי היה זה שדרבן את התפתחות החריגות הקשות שהתגלו בחברה. אבל ככל שגדל המיקוד בטלנטים, הלכה השיטה וצברה תאוצה מחדש.

השיטה מעלה, מטבע הדברים, תהיות רבות:

(ברקוביץ', 2013):

• איך מדרגים? כיצד נקבע הציון המשמש לדירוג העובדים? האם זה ציון כללי שנותן המעריך? ציונים כלליים מושפעים מהטיות רבות ומרגישים לעובדים כשרירותיים ולא הוגנים. האם הציון - המשפיע על הדירוג - יהיה שקלול שלוקח בחשבון משתנים הרלוונטיים לתפקוד העובד – עמידה ביעדים, ביצועים עסקיים, פוטנציאל עתידי, הערכת מנהל וכו'?
• מדוע הדירוג יחידתי ולא כלל ארגוני? הרי אין שום סיבה או הגיון לצפות מיחידה המורכבת מכמה עשרות בודדות של אנשים שיציגו עקומת ביצועים נורמלית.
• מה עושים עם הדירוג? האם פיטורין הם הדרך היחידה להתמודד עם עובדים חלשים? כיום כבר ברור שהתשובה היא לא. מדיניות פיטורין נוקשה עלולה ליצור אווירת חשדנות בתוך הארגון, תסכול וחשש, אשר יפגעו בביצועי העובדים. האם לצד ההמלצה לפטר עובדים, בוחנים גם אפשרויות פיתוח ולמידה, ניוד כלפי מטה בתוך החברה ואפשרויות נוספות לפני הפיטורין?
• מה עושים בשנה שאחרי? נגיד שהפעלנו שיטה של דירוג כפוי. פיטרנו את האחוזים התחתונים. מה הלאה? האם גם בשנה הבאה נמשיך ונפטר אחוזים תחתונים? הרי לאחר תהליך הפיטורין הקודם, אנו מניחים כי ההתפלגות הארגונית כולה שונה כעת ונוטה כלפי מעלה. האם אנחנו בוחרים, מהו הדירוג הרצוי בהתאם לכללי אצבע נוקשים; או בוחנים את התמונה הארגונית העכשווית?

[בתמונה: המירוץ בארגונים אחר הטלנטים הלהיט מחדש את 'שיטת הדירוג הכפוי'... תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0,  שהועלתה על ידי torbakhopper לאתר flickr]

[לאוסף המאמרים על הערכת עובדים בארגון, לחצו כאן]

מקורות והעשרה

• דוד ברקוביץ' (2013), דירוג כפוי בתהליך הערכת עובדים – תורם או צורם?, לוטם, 18/12/13.
• אופיר צ'רניאק (2016), הערכה כפויה ומחירה..., 1/5/16.
• פנחס יחזקאלי (2018), בולשיט עסקי וניהול שטויות, ייצור ידע, 16/3/18.
• Dick Grote (2005), Forced Ranking: Making Performance Management Work, Harvard Business Review Press.
• JENNIFER ALSEVER (2008), What Is Forced Ranking?, CBS News, 1/5/08.