[תמונה חופשית שהועלתה על ידי Jason Taellious לאתר flickr]
[תגובה למאמרה של אינג' שרית אונגר-משיח, "הסימולציה שמראה, האם כדאי לעשות שינוי ארגוני"]
איתמר דישון שימש, ב- 25 השנים האחרונות, כראש מינהל לניהול איכות בתעשייה האווירית, ואחראי על הובלת תהליכי שיפור כושר התחרות.
* * *
בתחילת דצמבר 2017 פרסמה אינג' שרית אונגר-משיח מאמר, תחת השם: "הסימולציה שמראה, האם כדאי לעשות שינוי ארגוני". מאמר זה המתאר בחינה של שינוי ארגוני שמבקש מנכ"ל בארגון תעשייתי לעשות. הבעיה אותה הגדיר המנכ"ל הייתה, היעדר עוצמה מספקת של מחלקת האיכות.
במצב הראשוני, היו אנשי האיכות מבוזרים בתוך המחלקות. הם היו כפופים מנהלית למנהלי המחלקות, ומקצועית לראש מחלקת האיכות. על פי השינוי שנדון במאמר, ביקש המנכ"ל לקבץ את כולם תחת מחלקת האיכות. שאלת העבודה של המאמר הייתה, האם השינוי המוצע משרת את המטרה.
המאמר מרתק בהיבט של אבחון ושינוי עוצמות בארגון. אבל, מרכיב בולט שחסר בו היה ההתייחסות לעצם השינוי שביקש המנכ"ל לעשות, בהיבט של תפיסת האחריות, שהיא מהותית לא פחות מעוצמתה של מחלקת האיכות. מהמאמר עולה, כי קיים מצב של פיצול באחריות התפעולית. על הביצוע אחראי מנהל המחלקה המבצעת ועל האיכות אחראי מנהל מחלקת האיכות.
בתפיסה זו של אחריות, השגת יעדי האיכות נעשית על בסיס של מערכת יחסים חיכוכית, בין המחלקה המבצעת למחלקת האיכות. מערכת יחסים חיכוכית, מלווה לעיתים בחשדנות ועימותים מיותרים, העלולים לפגוע בזרימת העבודה. בהעדר אחריות כוללת, קיימים בדרך כלל גם אזורים "אפורים", בהם אין אחריות לאף אחד ובכל כשל, המעורבים בעניין "מגלגלים עיניים ומפנים אצבעות אחד כלפי השני".
הפיצול באחריות נשתמר מהשלבים המוקדמים של אבולוציית האיכות
באותה עת יושמה גישת בקרת מוצר, שהתמקדה רק בגילוי פגמים/בעיות במוצר. בהעדר כלים נוספים - שיבטיחו באופן אובייקטיבי את איכות המוצר המסופק - נדרש גוף איכות עצמאי נפרד ומקצועי בתחומי המדידה, שיבקר את המוצר. גישה זו העמיקה במהלך מלחמת העולם השנייה, כאשר ארה"ב נכנסה למאמץ יצורי חסר תקדים בהיקף כמותי ובלוח זמנים קצר, תוך יישום טכנולוגיות חדשות. אז נתגלו כשלים בשטח, שחייבו יישום בקרת מוצר הדוקה גם על ידי הממשל. דוגמה קלאסית לכך היו אוניות ליברטי (ראו בהמשך).
אוניות ליברטי במקרה בוחן
אוניות ליברטי (Liberty Ships) הוא שמה של סדרת אניות משא, שנבנו בייצור המוני בארצות הברית במהלך מלחמת העולם השנייה. בניית האניות - שנועדו למלא את מקומן של אניות משא של בעלות הברית, שטובעו על ידי הצוללות הגרמניות - הייתה מהירה וזולה. בתחילה נבנו כמאה אניות שכאלו עבור בריטניה, במסגרת תוכנית החכר והשאל האמריקנית. לאחר כניסת ארצות הברית למלחמה החלה בניית האניות בהיקף נרחב. בסך הכל נבנו 2,710 אוניות ליברטי, בשנים 1941 עד 1945. זהו מספר האניות הגדול ביותר שנבנה על פי דגם מסוים של אנייה. אניות אלו הפכו לסמל של התפוקה התעשייתית של ארצות הברית בימי המלחמה (ויקיפדיה).
[בתמונה: ספינות ליברטי. Attribution: Project Liberty Ship]
אניות הליברטי הראשונות סבלו מתופעה של היווצרות סדקים בגוף ובסיפון, ואחדות מהן טבעו עקב כך. במהלך המלחמה התרחשו כ-1,500 מקרים של הופעת שברים באניות עקב פריכות המתכת. שלוש מאניות הליברטי שנבנו, נשברו לשניים ללא התרעה.
עקב כך, הנהיג הממשל בקרת מוצר הדוקה. החשד לגורם לשברים ולסדקים נפל על עבודת הריתוך של גופי האניות שנעשתה במספנות ושבוצעה בחלקה על ידי פועלים בלתי מנוסים. בהמשך התברר שמקור הפגמים היה שימוש בפלדה פגומה שנטתה להישבר, במיוחד לאחר חשיפה לטמפרטורות נמוכות שהיו אופייניות לסביבת צפון האוקיינוס האטלנטי. גורמים נוספים החמירו את הבעיה - העמסת-יתר של האניות, כמו גם חיבור גוף האנייה בריתוך במקום במסמור, דבר שהקל על התפשטותם של שברים וסדקים בו. חיזוקים שונים הוכנסו בדגם האנייה כדי להתמודד עם בעיית השברים והסדקים, וכך בא לעולם דגם האנייה שכונה "אניות הניצחון" (Victory Ships).
המגמה של העברת האחריות למבצע
עם המשך התפתחותה של האיכות, ניכרת המגמה של העברת האחריות על האיכות למבצע. בשנות ה- 70 התפתחה גישת הבטחת איכות, שבה התרחב היקף הבקרה לכל מרכיבי התהליך, ולא רק לתפוקה שלו. בקרת התהליך התמקדה במניעת פגמים/בעיות. במסגרת זו פותחו מודלי איכות, כלים ונהלי עבודה שהביאו להשגת איכות טובה יותר ואפשרו את העברת סמכויות הבקרה למבצע (בקרת תהליך סטטיסטית, הסמכה לביקורת עצמית).
בסוף שנות ה-80 חל מפנה נוסף וגישת האיכות עברה ל- ניהול האיכות, בה הבקרה נעשית על העסק/ארגון כולו, כולל תהליכיו ומוצריו. גישה זו באה לידי ביטוי בתקני ניהול האיכות ממשפחת ISO 9000. בשנת 2015 יצאה מהדורה חדשה של תקן ISO 9001. בתקן זה, כבר אין חובה שהאיכות בארגון, תנוהל בנפרד, על ידי נציג מיוחד שימונה על ידי ההנהלה.
לסיכום
יתכן שהפתרון שהוצע על ידי המנכ"ל - במאמרה של אינג' אונגר-משיח - הוא נכון לפרק זמן מסוים, עד לעיצוב דפוסי עבודה איכותיים בארגון.
לטווח ארוך, על מנת להשיג שיפור באפקטיביות והיעילות של תהליכי האיכות, על המבצע לשאת באחריות הכוללת לעבודתו ולתפוקות שלה.
כנל נושא הבטיחות. הגישה המודרנית לניהול מטמיעה את נושאי האיכות וגם הבטיחות כחלק אינטגרלי מהיצור.
אבל לא כולם עובדים בשיטות מודרניות… חבל שנתנו פירסום לאינג. במאמר הקודם כשהיכרותה עם עולמות היצור היא אנרכוניסטית. (מיושנת ואינה מקובלת כיום).
המאמר ממחיש שימוש בניתוח רשתות ארגוניות ONA ליצירת סימולציה לפני שינוי ארגוני.
אנרכוניסטי או לא, מומחה הרשת לא מחליף את המנכ"ל. הוא נשכר לענות על בעיה שהוצבה בפניו, ומשיב עליה על פי מומחיותו.