תקציר: בתהליכי קבלת החלטות מוכרת התופעה שבה, החלטה רעה שיוצרת חשש עמוק אצל המחליט, גוררת אחריה סדרת החלטות רעות נוספות, בניסיון להקהות את עוקצה של ההחלטה הראשונה. התוצאה - המערכת כולה נגררת לכאוס. אמחיש זאת בדוגמה היסטורית קלאסית: רצף ההחלטות השגויות שחרץ את גורל אופנסיבת הקיץ הגרמנית ברוסיה ב- 1942; ובעצם, את גורל הרייך השלישי כולו…

עודכן ב- 8 במאי 2025

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

בתהליכי קבלת החלטות מוכרת התופעה הקרויה 'כשלי שרשרת' (Cascade of Failures): תהליך שבו החלטה כושלת אחת מובילה לסדרת החלטות נוספות, שגם הן שגויות או מזיקות. תהליך זה נובע מניסיון לתקן או להקטין את נזקי ההחלטה הראשונה באמצעות פעולות נוספות, אשר לעתים מתקבלות תחת לחץ, מתוך תחושת אשמה, או מחשש להודות בטעות. תהליך זה יוצר תגובת שרשרת העלולה להוביל את המערכת כולה למצב של כאוס והידרדרות.

בהיבט הפסיכולוגי, כשלי שרשרת קשורים קשר הדוק להטיות קוגניטיביות כגון 'אינרציה קוגניטיבית' (Cognitive Inertia) - כלומר הנטייה להיצמד להחלטות קודמות גם כאשר הן מוכחות כשגויות. גורם מרכזי נוסף הוא 'אפקט ההשקעה האבודה' (Sunk Cost Fallacy), בו מקבלי ההחלטות נוטים להמשיך ולהשקיע משאבים בפרויקט כושל בניסיון להצדיק את ההשקעה שכבר בוצעה, גם במחיר הפסדים נוספים.

ל'כשלי שרשרת השלכות מערכתיות רבות היקף: 'כשלי שרשרת' אינם נוגעים רק למקבלי החלטות בודדים, אלא עשויים להוביל למצב של 'כאוס ארגוני' – מצב בו קבלת החלטות פזיזה וחסרת בקרה מביאה להחמרת הבעיות ולהפיכתן לבלתי ניתנות לניהול. בארגונים ציבוריים, כשלי שרשרת עלולים להוביל לאבדן אמון הציבור, לפגיעה במוניטין ולהסתבכויות משפטיות.

אפקט דומינו וכשלי שרשרת

אפקט דומינו (Domino Effect) וכשלי שרשרת

אפקט דומינו הוא תופעה שבה פעולה או אירוע בודד מוביל לרצף של תגובות נוספות, בדומה לנפילת שורת אבני דומינו זו אחר זו. התופעה מדגימה כיצד אירוע ראשוני אחד עשוי להצית שרשרת של אירועים עוקבים, שכל אחד מהם נובע מהקודם.

במקרה של כשלי שרשרת, אפקט דומינו מהווה המחשה לכך שהחלטה כושלת אחת עלולה להוביל להחלטות כושלות נוספות. הכישלון הראשוני יוצר לחץ, בלבול או חוסר שליטה, ומקבלי ההחלטות עשויים לנסות 'לתקן' את המצב בהחלטות נוספות שמתקבלות באותו הקשר רגשי או קוגניטיבי. כך נוצרת תגובת שרשרת, שבה כל החלטה מזינה את הבאה אחריה, עד שנוצרת מערכת שלמה הנמצאת בכאוס.

עלות שקועה וכשלי שרשרת

עלות שקועה (Sunk Cost Fallacy) וכשלי שרשרת

עלות שקועה היא עלות שכבר הושקעה ואינה ניתנת להחזר, בין אם מדובר במשאבים כספיים, זמן או מאמץ. הטעות הנפוצה היא להמשיך ולהשקיע בפרויקט כושל כדי להצדיק את ההשקעות הקודמות, גם כאשר הנתונים הנוכחיים מראים שהסיכוי להצלחתו קלוש.

במקרים של כשלי שרשרת, עלות שקועה משחקת תפקיד מרכזי. כאשר מתקבלת החלטה כושלת, עשוי המחליט להרגיש מחויב להמשיך ולהשקיע משאבים נוספים בניסיון להציל את המצב, במקום לעצור ולהעריך מחדש את המצב לאור הנתונים העדכניים. פעולה זו, הנובעת מהטיית עלות שקועה, עשויה לייצר רצף של החלטות גרועות נוספות – ובכך ליצור שרשרת של החלטות כושלות המעמיקות את הנזק.

לא תמיד ניתן למנהוע כשלי שרשרת. אבל ניתן למזער את התופעה, בדרך של הטמעת מנגנוני בקרה פנימיים, קידום תרבות ארגונית המעודדת הודאה בטעויות, ופיתוח מערכות לניהול סיכונים. כמו כן, הדרכה מקצועית בניהול לחצים, וקבלת החלטות בתנאי אי-ודאות, עשויה לסייע בצמצום ההשפעות של לחצים פסיכולוגיים ולהפחית את הסיכוי להיווצרות כשלי שרשרת.

דוגמה ל'כשל שרשרת' בתחום העסקי הוא קריסת חברות סטארט-אפ בזירת ההייטק. ניתן לזהות כשלי שרשרת בתהליכי קבלת החלטות הנוגעים להשקעות בפרויקטים כושלים. מנהלים רבים נוטים להוסיף השקעות נוספות, בניסיון להחזיר את ההשקעה הראשונית, מתוך תקווה שהפרויקט ישתפר. אך במקרים רבים, ההחלטות הללו מובילות להפסדים מצטברים ולקריסת חברות.

דוגמה ל'כשל שרשרת' בתחום הביטחון הלאומי היא מעורבותה של ארצות הברית במלחמת וייטנאם. החלטותיהם של הנשיאים קנדי, ג'ונסון וניקסון להסלים את הלחימה - למרות התקדמות דלה בשטח - נבעו מחשש שהודאה בכישלון תפגע בתדמית האמריקאית ובמעמדה הבינלאומי. ההחלטה להמשיך ולהשקיע משאבים נוספים במלחמה, רק העמיקה את המשבר והביאה לאבדות כבדות יותר, תוך יצירת שרשרת החלטות רעות.

לסיכום

כשלי שרשרת מהווים סכנה ממשית בארגונים ובמערכות חברתיות, והם עלולים לגרור את המערכת כולה למעגל של החלטות כושלות. הכרה בהטיות קוגניטיביות, פיתוח מנגנוני בקרה אפקטיביים והכשרת מקבלי החלטות – כל אלו עשויים לשבור את השרשרת ולהשיב את האיזון הארגוני.

בתהליכי קבלת החלטות מוכרת התופעה שבה, החלטה רעה שיוצרת חשש עמוק אצל המחליט, גוררת אחריה סדרת החלטות רעות נוספות, בניסיון להקהות את עוקצה של ההחלטה הראשונה. התוצאה - המערכת כולה נגררת לכאוס.

אמחיש זאת בדוגמה היסטורית קלאסית: רצף ההחלטות השגויות שחרץ את גורל אופנסיבת הקיץ הגרמנית ברוסיה ב- 1942; ובעצם, את גורל הרייך השלישי כולו:

בתחילת קיץ 1942 היה אדולף היטלר מצביא מוערך 'עם קבלות', לאו דווקא בגלל כיבושיו ברוסיה; כמו בגלל עמידתו בינואר-פברואר 1942, מול אופנסיבת החורף הרוסית, שהחלה בשערי מוסקבה. פקודת 'אף שעל' שלו, שנראתה לא הגיונית בתחילה, מנעה את המפולת וההתפוררות של הצבא הגרמני הרועד מקור - שנמנע ממנו ציוד חורף - מול הדיוויזיות הסיביריות, המצוידות היטב, שהוחשו מגבול יפן-ברית המועצות.

אומץ ליבם ועקשנותם של חיילי הוורמאכט עשתה את היתר. גרמניה ניצלה במחיר נורא של מעל מיליון חיילים הרוגים (1,167,835 הרוגים ליתר דיוק...). במקומם, הצליחה הצמרת הנאצית לגייס תגבורת מהמדינות הגרורות; והיטלר החל לתכנן את אופנסיבת הקיץ שלו [שנקראה 'מקרה כחול' - Case Blau או Fall Blau].

אסטרטגיה של מטרות מוגבלות...

הפעם הייתה זו אסטרטגיה של מטרות מוגבלות, לאור היכולות המצומצמות שעמדו בפני גרמניה. לא עוד השמדת ברית המועצות - כמו שגרמניה ניסתה לעשות בתחילת מבצע ברברוסה, ב- 1941 - אלא כיבוש של שדות הנפט של הקווקאז, של אגן התעשייה של הדוניאץ ושל שדות החיטה של חבל קובאן; כדי להשיג, בכל מחיר, משאבים להמשך המלחמה.

בדרך לשם הייתה אמורה להיכבש סטלינגרד (ראו תמונה למטה), כצומת דרכים חשובה; וכזרז פסיכולוגי עצום - העיר הנושאת את שמו של יוזף סטאלין! ללא כל אלה, לא יוכל הצבא הגרמני להמשיך להילחם לאורך זמן.

הטעות הקולוסלית של המצביא העליון...

בהתחלה, הסביר המזל פנים לגרמנים והכל הלך לפי התכנון. נדמה היה ששום דבר לא יוכל לעצור את התנופה הגרמנית... ואז הגיעה הטעות הקולוסלית של המצביא העליון...

כשביטחונו העצמי של אדולף היטלר חזר אליו, הוא החליט להמר ולפצל את הכוחות של קבוצת ארמיות דרום, לשתי קבוצות ארמיות חדשות: קבוצת ארמיות A וקבוצת ארמיות B כדי להעביר חלק מהם לכיוון כיבוש הקווקז. זוהי הטעות הקלאסית של הניסיון לבלוע יותר מידי.

המטה הכללי המקצועי ליד היטלר, בראשות הרמטכ"ל, פריץ האלדר, נחרד; כיוון שהיה ברור לו, שהכוח הגרמני הקיים - גם אחרי התגבורות ששלחו המדינות הגרורות - אינו מספיק לשתי המטרות האסטרטגיות יחד. מפקד קבוצת ארמיות דרום, פילדמרשל פדור פון בוק (Generaloberst Fedor von Bock; ראו תמונה משמאל), הבין גם הוא את גודל הטעות ונעמד על רגליו האחוריות... הוא פוטר לאלתר. האלדר יפוטר זמן קצר אחריו.

באותה עת נמצאו הרוסים בנסיגה חפוזה; ההגנה על סטלינגרד טרם התגבשה דיה; וניתן היה ללכוד את העיר בקלות. אולם היטלר העדיף את הנפט הרוסי.

החלטה רעה בעקבות החלטה רעה...

כיוון שהסתבר להיטלר, עד מהרה, שהפיצול היה מקח טעות; ושקבוצת ארמיות A חלשה מידי מכדי לעמוד במשימתה בקווקז, תגבר אותה היטלר במחנה הטנקים הרביעי שאותו לקח מקבוצת ארמיות B הפונה לסטלינגרד (המשימה, לכאורה, הפחות חשובה).

אבל אז הבין היטלר שהרוסים מתאוששים, מזרימים כוחות לסטלינגרד ומארגנים את הגנתה; ושההזדמנות ללכוד את סטלינגרד בקלות נשמטת מידיו. לכן, החזיר את מחנה הטנקים הרביעי בחזרה לקבוצת ארמיות A; אבל, זה היה כבר היה הרע מכל העולמות: גם מאוחר מידי לסטליגרד; וגם הותיר את קבוצת ארמיות A ללא יכולת להשיג את מטרתה. שרשרת 'החלטות החלם' הללו חרצו, לא רק את גורל שתי המטרות האסטרטגיות; אלא את גורל המלחמה ברוסיה; ובעצם, את גורל הרייך השלישי כולו.

היטלר לא היה מקצוען בתחום האסטרטגי, אבל כבר הוכיח כי ניחן בטביעת עין טובה ובאינטואיציה בריאה בתחום זה. אחד הכללים החשובים באסטרטגיה גורס כי אל לו, לקברניט, לקבל החלטה; שבתוצאותיה לא יוכל לעמוד אם תיכשל. מרגע שעשה אותה נכנס לפניקה וביצע טעויות נוספות; והעולם החופשי ניצל...

[לאוסף המאמרים בנושא קבלת החלטות, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים באתר, 'ייצור ידע' בנושא השואה ומלחמת העולם השנייה, לחצו כאן]

מצאת טעות בכתבה? הבחנת בהפרה של זכויות יוצרים? נתקלת בדבר מה שאיננו ראוי? אנא, דווח לנו!

נושאים להעמקה

• אוסף המאמרים בנושא קבלת החלטות.
• הרחבה בנושא: 'היגיון הפרדוקסלי של המורכבות'.
• הרחבת המושג: 'אסטרטגיה של מטרות מוגבלות'.
• הרחבת המושג: מטרות אסטרטגיות.

מקורות והעשרה

• פנחס יחזקאלי (2014), מטרה אסטרטגית: התוצאה הסופית שאליה אנו שואפים, ייצור ידע, 2/5/14.
• פנחס יחזקאלי (2014), כאוס, ייצור ידע, 12/4/14.
• פנחס יחזקאלי (2020), אסטרטגיה של מטרות מוגבלות, ייצור ידע, 1/1/20.