[תמונה זו מוגנת בזכויות יוצרים. מחזיקת זכויות היוצרים, פרופ' מרים ארז אישרה את השימוש בתמונה, לכל מטרה בתנאי שניתן לבעלי זכות היוצרים קרדיט נאות]

[לאוסף המאמרים על 'חדשנות', לחצו כאן]

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

ב- 31 באוגוסט 2009 התראיינה ל"דה מרקר", פרופסור מרים ארז, כלת פרס ישראל לניהול לשנת התשס"ה 2005.חוקרת בכירה בפקולטה להנדסת תעשייה וניהול בטכניון ודוברת "כנס החדשנות" 2009. תחת הכותרת (שנתן העורך לראיון):

"כשמדדי הביצוע הורגים את החדשנות", טענה ארז כי: "כשאתה שם דגש על עמידה בתוכניות היעדים או במדדי הביצוע, עלול להיווצר מצב, שבו העובד מעדיף להתרכז בעיקר בממד הזה, ולהתעלם מכל רעיון שיסיט אותו ממנו".

המאמר בכללותו הוא מאמר מצוין, המוקדש לחדשנות הארגונית. ארז טוענת כי "חדשנות צריכה להיכלל בתוכנית היעדים האישית ולהפוך לפרמטר בשיחת המשוב השנתית" "חדשנות" משמעותה "ייצור ידע" החסר לארגון או השגתו בדרך אחרת מחד גיסא; ויכולת הארגון להפוך רעיון למוצר או שרות, בשל ומתאים לשווק מאידך גיסא. זאת, תוך שילוב אפקטיבי ויעיל של צורכי הטווח הקצר והטווח הארוך.

ה"יעילות" וה"אפקטיביות" הארגוניים, בהם עסקנו בהרחבה בפוסט הקודם ובזה שלפניו, קשורים ליצירת סדרי עדיפויות לביצוע בארגון, והשפעתם על העובדים, בעיקר בדרך של "תרגום" סדרי העדיפויות הללו למדדים. לסוגיה זו נתייחס בהרחבה בהמשך.

כדי "לחלץ" חדשנות מכלל העובדים ולמנוע שמדדי הביצוע יפגעו בחדשנות, מתארת פרופסור ארז מספר דרכים הנהוגות ביפן, שבה תרבות שונה לחלוטין מזו של המערב. כמו כן, מתייחסת פרופסור ארז לשלושה מאפיינים ישראליים, שלדבריה מסייעים בהכללה ומעודדים חדשנות והם: היעדר דיסטנס; "סובלנות לעמימות" (קרי, היכולת לתפקד "על סף הכאוס"); ומה שהיא מכנה: "קולקטיביזם לעומת אינדיווידואליזם". בסיום המאמר מביאה ארז רשימת גורמים שמעודדים חדשנות, בצד כאלה המעכבים אותה: 

בקבוצה הראשונה היא מתייחסת בעיקר לצורך לעודד את העובדים ולשתפם.

בקבוצה השנייה נכללים מספר סעיפים, כמו: התייחסות לחדשנות כמובן מאליו, התעלמות מהנושא, שימוש בפרמטרים ותיקים וכדומה. תחום שאליו לא מתייחסת ארז הוא סוגיית הקונפליקטים הפנים ארגוניים שמעורר המאבק על החדשנות הארגונית.

אולם, האם צודקת פרופסור ארז בקביעתה, כי יעדים או מדדי ביצוע עלולים להוות מכשול לחדשנות?

אנו טוענים, כי אותה מדידה – זו המשפיעה על החדשנות והיצירתיות – נובעת ממניעים ומשיטות פסולות או לא מתאימות. לדעתנו, היא איננה המקור לבעיה, אלא במקרה הטוב, רק הסימפטום. מקור הבעיה הוא, לדעתנו, בתהליך הצבת היעדים ברמת ההנהלה. חולשת הארגונים כיום היא, לטעמנו, באי נכונותם לאפשר לכל הדרגים שותפות אמת, בהשארת העמימות בהקשר לעדיפויות של "אפקטיביות" ו-"יעילות", בהגדרת מדדים קשוחים בדרך כלל, שאינם רלוונטיים ליעדים וליעדי המשנה המשתנים באופן דינאמי. חולשה נוספת היא בקיום שיטות תיגמול (בבונוסים ומינויים) של המקורבים ולא של היצירתיים. בתהליך הצבת היעדים, אנו מציבים יעדים המבטאים אפקטיביות, בצד יעדים המבטאים "יעילות".

לשם המחשה, יעסוק "יעד אפקטיביות", למשל, בהשקעה במוצר, משופר או חדש, כדי לשלוט בשוק. לעומת זאת, "יעד יעילות" יהיה למשל, השקעה בהוזלת עלותו של מוצר קיים, כדי להוזיל את מחירו בשוק ולשפר את כושר התחרות שלנו. היעדים הללו "מייצרים" לא מעט קונפליקטים, שאם אינם מיושבים כבר בשלב הגדרתם, הם "מתורגמים" ליעדי משנה ומורדים לשטח על הקונפליקטים הטמונים בהם, כשהעובדים נאלצים ליישב את הקונפליקטים שבתוכם בעצמם.

נדגים לצורך ההמחשה את הדילמות הנוצרות בארגון לגבי מדיניות המעבר מ"תכנון" ל"ייצור" של מוצר חדש כלשהו – מטוס חדש, מכונית חדשה, טלפון נייד מ"דור 4" וכדומה ("יעד אפקטיביות"). לדילמות אלה השלכות ברורות על האופן שבו ישתפו שני האגפים האחראים לתכנון וליצור פעולה. זאת, כיוון שמספר נקודות המחלוקת האפשרית ביניהן כה גדול, ולהכרעות חשיבות רבה ביותר על היכולת להגיע למימוש רעיון, קרי, להגיע להישגיות אישית וארגונית. הפרדה בין התכנון לייצור קיימת במקומות רבים, למרות חוסר האפקטיביות המוכח שלה, בעיקר בתחומים של עלויות ולוחות זמנים. לעומת זאת, שיתוף פעולה מלא משלב ההתחלה קשה, אמנם, למשתתפים, אולם מאפשר רמת הישגים גבוהה יותר. המשמעות של שיתוף הפעולה זה במישור המעשי היא, שמרבית הקונפליקטים הלגיטימיים נדונים בזמן אמת, ומתקבלות הכרעות והסכמות לפני תחילת העבודה בפועל. כך לדוגמה, מוטב לחברה שרכיב, שמשך יצורו עשוי לדחות את מועד החדירה לשוק, יירכש ולא יפותח ("יעד יעילות"); ועוד כהנה וכהנה דוגמאות כאלה. מרגע שנוצרו ההבנות יחד בדבר "איך" לעשות "מה", יש בידי הארגון למעשה טבלה של יעדים ויעדי משנה, המבטאים הן "אפקטיביות" ו-"יעילות"; והמסודרים לפי סולם עולה או יורד של עדיפויות מוסכמות. היכולת להגיע ליעדים מפורטים אלו כתכנית פעולה לדרגי הביצוע, הנגזרת מההסכמות לטווח הארוך ולטווח הקצר – מי יעשה מה?, מתי?, לפני מי? – נותנת את המפתח למדידה ולהפעלת האנשים. לא עוד אינטרס צר של צד זה או אחר. יכולת הארגון לעצב את דרכו בגישה של שיתוף פעולה מלכתחילה, אינה משאירה עמומה את השאלות הללו; ואינה משאירה למקרה לקבוע האם לעובד מגיע תמורה לעבודתו. יתרה מכך. היא מעבירה את מרכז הכובד למקום הראוי ביותר לקבל את ההסכמות הארגוניות – המקום שבו משתפים את כל העשויים בהמשך לעסוק בנושא.  

מרגע שנתגבשו הסכמות על ידי הדרגים הרלוונטיים, יש בידי ההנהלה את ה"מה" ו"האיך" באופן אופטימאלי. יש לה את הלגיטימציה של העובדים להשקיע בחשיבה יצירתית, אשר משולבת, מטבע הדברים, ביעדי המשנה, שעליהם העובדים מתוגמלים. 

אז, לא יהוו יותר מדדי הביצוע מכשול בפני החדשנות...

[לאוסף המאמרים על 'חדשנות', לחצו כאן]