יצחק אדיג'ס: כיצד מסיימים דיון?

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי cdu445 לאתר Pixabay]

[למאמר המקורי של פרופ' יצחק אדיג'ס (באנגלית) בבלוג שלו, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים בנושא קבלת החלטות, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על מודל PAEI, לחצו כאן]

פרופ' יצחק אדיג'ס הוא מהחשובים במומחי הארגון של סוף המאה העשרים ותחילת המאה העשרים ואחת, וזהו הבלוג האישי שלו, המתורגם לעברית. [בתמונה משמאל; יצחק אדיג'ס, צלם לא ידוע, מתוך אתר VK)

*  *  *

המאמר הזה - כמו רבים אחרי, פרי עטי - מוקדש לתחום קבלת ההחלטות, ובו אני עושה שימוש במודל PAEI שלי (ראו כרזה למטה).

ישנם שלושה סגנונות ניהוליים הדנים בנושא שוב ושוב ופשוט מתקשים לקבל את ההחלטה. אלה מנהלים מסוגים: (I), (A), ו- (E).

  • הביורוקרט - המנהל מסוג A, מלשון Administrator – מתמקד בביורוקרטיה ובארגון, בזהירות, בסדר, ביעילות, בשיטתיות, ביסודיות ובשמרנות. תכונות אלה מביאות אותו להסדיר תהליכים באופן מחושב, לייעל אותם ולהשליט בהם סדר 'לפי הספר'. A נותן דגש לטיפול בפרטים, ולאיך הדברים נעשים, תוך יצירת אידאליזציה של מה שנעשה בעבר, על חשבון צרכי ההווה.

הביורוקרט עובד מנקודת מוצא של פחד: פחד לטעות. פחד לקחת סיכון... הוא רוצה להיות בטוח לחלוטין, לפני שהוא מבצע תנועה כלשהי לקראת שינוי. לכן, הוא יבקש, כל העת, לקבל מידע נוסף, עוד ועוד. לא קשה לו מדי ליצור סיטואציה כזו, כיוון שממילא, כל מידע שמקבלים יוצר צורך במידע חדש. התהליך הזה יכול להיות אינסופי, אם אדם נוטה לעשות זאת כך.

[לאוסף המאמרים על מודל PAEI, לחצו כאן]

  • המתכלל - המנהל מסוג I, מלשון Integrator – מתמקד בתכלול וביצירת אינטגרציה וגיבוש בין העובדים. הוא קשוב ורגיש לצרכים של גורמים בארגון ומחוצה לו; ומחפש איזון בין צורכי הארגון לצורכי העובדים; בדגש על חתירה לקונצנזוס, לפשרות וליצירת הסכמה.

למתכלל יש פחד שונה מזה של הביורוקרט - פחד להידחות, פחד שאנשים לא יהיו מרוצים מממנו, ושיבקרו אותו. הוא חותר להרמוניה, להֶסכֵּם, לקוֹנסֶנזוּס. הוא יסתובב סביב ההחלטה, עד אשר יווצר קונצנזוס. לכן, הוא את ההחלטה לוועדת משנה "ללמוד" את הנושא, ומצפה מהם לייצר קונצנזוס.

[מקור התמונה משמאל: Photo by Karolina Grabowska from Pexels]

  • היזם - המנהל מסוג E, מלשון Entrepreneur – מתמקד ביזמה, ביצירתיות, בנטילת סיכונים ובראייה ארגונית מקיפה, המשליטה חדשנות ויצירתיות, ויכולת לזהות צרכים עתידיים של לקוחות. הוא שם דגש על הכנסת התלהבות, כריזמה ורגש לארגון; נוטה לראות משברים כהזדמנויות ומתמקד בדבר הבא ובשונה ולא בהווה; כתוצאה מכך, הוא נוטה לחוסר עקביות בהחלטות.

היזם הוא מצית בערות סדרתי. הוא מחליט בלהט, בשכנוע ובמחויבות לכאורה. הוא מתלהב בקלות ונראה שהוא קיבל החלטה וסיכם אותה. אבל המתינו כמה שעות, או כמה ימים; והוא ישנה את דעתו בקלות; תוך כדי כך שיהיה משוכנע בצדקתו כמו שהיה משוכנע קודם לכן, בהחלטה האחרת שקיבל; למרות שהיא סותרת את החלטותיו הקודמות.

לעבוד עם היזם זה כמו לרדוף אחר טיפת כספית. הוא משנה את דעתו כל העת. הוא עשוי לומר לנו: "מאוחר מכדי להסכים איתי, כבר שיניתי את דעתי." ואנשיו תוהים כל העת, האם הנושא הוחלט; או שזה עדיין בתהליך של החלטה? האם עליהם לפעול או לחכות? אם הם יפעלו, ייתכן שיואשמו בכך שהם עשו דבר לא נכון; מכיוון שהיזם שינה בינתיים את דעתו. אם לא יפעלו, הם עלולים להיות מואשמים בחוסר נאמנות.  

 

[התמונה המקורית היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי geralt לאתר Pixabay]

אז מה לעשות? ליצור צוות משלים עם מנהל משימתי (P)

    • המשימתי - המנהל מסוג P, מלשון Producer – מסור למשימה ומסוגל להזיז מכשולים בדרך להשגתה. הוא מגלה חריצות בלתי נלאית ומוכוונות לתוצאות. נותן דגש על חלוקת עבודה, ועל מה נעשה ומבוצע עתה. 

המשימתי ידחק את היתר להגיע להחלטה, כדי להגיע לקו הגמר, גם אם זה לא נכון. רק כדי לצאת לדרך. לכן חשובה חשיבת צוות. על יתר המנהלים להקשיב למנהל המשימתי, אך לא למלא, בהכרח, אחר המלצתו, אלא אם כן זה הגיוני בעיניהם. כמנהיג של צוות המשלב מנהלים מסוג הביורוקרט (A); המתכלל (I) והיזם (E), המשימתי (P) יוכל לתפוס לפני כולם את מה שצריך לעשות; ויחליט מהר. הוא 'יחתוך את השטויות' כדי לקבל החלטה מהירה ולהתחיל לפעול.

האם יש מצב אחר בו לא ניתן לסיים החלטות?

כן. חלק מהדיונים הם דיונים ללא מוצא. הקבוצה חוזרת על אותו חומר שוב ושוב, ושום דבר חדש לא נלמד. אין התכנסות, לא ניתן לקבל החלטה ואף לא לסיים אותה. זה יכול לקרות מסיבות רבות, ביניהן ניגודי אינטרסים ואגו גדול.

במקרה זה, כמנהיגים, תפקידכם לנקוט עמדה. קחו על עצמכם את התפקיד (P) גם אם אינכם שייכים, באופן טבעי, לסגנון זה. הודיעו על החלטתכם, אך היו פתוחים לשינוי, אם יתברר שלא עובד. הודיעו כבר בעת הכרזת ההחלטה על המועד בו היא תיבחן מחדש. מכיוון שכולם יודעים, שההחלטה אינה 'סגורה' בבחינת 'כך ראה וקדש' אלא פתוחה לבדיקה, לא יהיו התנגדויות רבות והיתר ילכו ביחד אתכם. ויחד עם זה היזהרו. תנו לעצמכם מספיק זמן כדי לבחון, אם זה באמת עובד.

[התמונה משמאל היא תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי Peggy_Marco לאתר Pixabay]

יתכן, עם זאת, שתגלו כי המחלוקת בנוגע למסקנה הזמנית שלכם לרכוש זמן אינה עובדת. המשמעות היא שהגיע הזמן להתכנסות דיאלקטית; כדי לרדת לשורשי הסכסוך. אולם לשם כך, יש צורך בהכשרה מעמיקה.

[לאוסף המאמרים בנושא קבלת החלטות, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על מודל PAEI, לחצו כאן]

2 thoughts on “יצחק אדיג'ס: כיצד מסיימים דיון?

  1. Pingback: מודל PAEI: תיאוריה ויישומים - ייצור ידע

  2. Pingback: קבלת החלטות באתר 'ייצור ידע' - ייצור ידע

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *