פנחס יחזקאלי: סוגיית הקידום בארגונים היררכיים

סוגיית הקידום בארגונים היררכיים

[בתמונה: טקס העלאה בדרגה - הענקת דרגת אלוף ליעקב ברק עם קידומו לראש אגף הטכנולוגיה והלוגיסטיקה (2012). בטקס שנערך בלשכת הרמטכ"ל, עונדים לברק את הדרגה הרמטכ"ל לשעבר,בני גנץ, ואשתו של ברק]

[לקובץ המאמרים על תרבות, סטייה ושחיתות שוטרים באתר ייצור ידע', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על קידום עובדים, לחצו כאן]

This image, originally posted to Flickr, was reviewed on by the administrator or reviewer Matanya, who confirmed that it was available on Flickr under the stated license on that date.

[מאמר זה ראה אור לראשונה בשנת 2000 בכתב העת "מראות המשטרה"] 

ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדניות של צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.

*  *  *

כללי

ברביעי באפריל 1993, בתאטרון ירושלים, עמד המפכ"ל רפי פלד, שאך נכנס לתפקידו, מול סגל המפקדים הדרוך של משטרת ישראל. פלד פרס משנה סדורה לטיפול בבעיותיו העיקריות של הארגון וכדרכו, היטיב לתאר גם את הבעייתיות של סוגיית הקידום במשטרה ואת הדרכים לפתרונה. המפכ"ל קבע, כי "ייבנה מסלול קידום, שייתן תשובה מלאה לכל משך השירות של הקצין, החל מקבלת דרגת ממ"ש ועד הגיעו לגיל הפרישה, במטרה להגיע לניצול מלא, יעיל ותורם של הקצינים ברמות השונות, לרבות בתפקידי רוחב, ולמנוע צוואר בקבוק של ממורמרים בגיל צעיר ורחוק מגמלאות... לא יתאפשר מינוי, אלא לאחר דיון שיבוצים מסודר, תוך איתור כל המועמדים הרלוונטיים, מיון וניפוי מועמדים לא מתאימים. הטיפוס במעלה הפירמידה יהיה תהליך של סינון חיובי, שבו עולים רק הטובים יותר". 

ריח של שינוי עמד באוויר. זכורים לי המתח והרצינות בהם התקבלו דברי המפכ"ל, למעט בתחום אחד. כאשר דיבר המפכ"ל על נושא הקידום, אי אפשר היה שלא להבחין בחיוכים שהתפשטו על פני היושבים באולם.

הצהרות כאלו, על הוגנות בקידום, אפיינו כמעט כל מפכ"ל נכנס. הפער בין ההבטחות ומימושן בפועל היה תמיד בלתי ניתן לגישור.

מדוע תחום הקידום בעייתי כל כך? מדוע יש לנו התחושה שקשרים עדיפים על מצוינות ועבודה קשה בשיקולי קידום? שהתהליך בעייתי ואינו הוגן?

התשובה היא שיש לנו תחושה כזו משום שזו המציאות. יותר מכך, יש לכל זה גם הסבר ניהולי הגיוני.

כלל ראשון בקידום - מינוי מקורבים

כולנו יודעים כי ההודעה על מינוי ניצב זה או אחר לתפקיד המפכ"ל, מבשרת בדרך-כלל גם את מינויים של אלה "שהלכו" עימו את הדרך הארוכה למעלה. המפכ"ל לשעבר, אסף חפץ, היה היחיד, הזכור לי, שהצהיר על כך, שהוא מעדיף לקדם קצינים שהתנסה עימם בעבר. קצינים רבים ביקרו אותו על כך. אולם, בידקו את המינויים שביצעו מפקדים. גם כאלה, שהצהירו על "אובייקטיביות" בשיבוץ. תגלו כי רובם המכריע קידמו, בראש ובראשונה, קצינים מקורבים, שעבדו עימם בעבר. ככל שהדבר מקומם (בייחוד אם אנחנו שייכים לקבוצה הלא-נכונה) זהו דבר טבעי, הגיוני ובמידה רבה, לגיטימי. מפקד, כל מפקד, בין אם יודה בכך ובין אם לאו, מעדיף לעבוד עם קצינים שהיה לו נסיון טוב בעבר ושהוא יכול לסמוך הן על נאמנותם לו ולארגון והן על איכות עבודתם. גם במקרים בהם הקצין אינו מבריק יעדיף מפקד יכולת מוכחת על ההימור שבבחירת אדם לא ידוע, שגם אם הצליח בעבר, רמת "הכימיה" והנאמנות שלו למפקדו החדש תלויים בספק.  

אופי הארגון מכתיב את דרך הקידום

להנמקות ההגיוניות ניתן להוסיף גם כאלה הנובעים מאופי הארגון שלנו. המשטרה שלנו (ביחד עם ארגונים כמו צה"ל, השב"כ, המוסד וארגונים אחרים, בעלי מאפיינים דומים) משתייכת למשפחת הארגונים ההירכיים - צבאיים. ניתן לציין שלושה מאפיינים עיקריים, הקשורים לאופי הארגון ולתרבות הארגונית הייחודית שלו, המשפיעים ישירות על סוגיית הקידום. המאפיין הראשון הוא התרבות הארגונית המשטרתית הדורשת "נאמנות" מוחלטת לארגון ולמפקד כתנאי בסיסי לקידום. המאפיין השני "הפוליטיקה הארגונית", המכתיבה, במידה רבה, את תהליכי קבלת ההחלטות בארגון. המאפיין השלישי הוא העדר חסמים מקצועיים ואחרים העומדים בפני בעל תפקיד, ברצונו למנות נושא משרה בארגון. האלמנט החשוב ביותר לקידום בארגון, כמו זה שלנו, הוא הנאמנות לארגון ולערכיו. השוטרים תופסים עצמם כ"לוחמים" למען השמירה על הסדר החברתי, כפי שהוא בא לידי ביטוי בחוק. אולם, המושג "חוק וסדר" מכיל בתוכו שני מושגים מנוגדים: "סדר" מתייחס יותר לחברה. "חוק" הוא קובץ הגבלות פרוצדורליות על היכולת שלנו להשיג סדר. למעשה, אמורים השוטרים להשיג סדר בתנאים מגבילים ביותר, שבסיסן הוא השמירה על חירות הפרט. משמעות הדבר היא שהאפשרות לשמור על הסדר לעולם לא תהיה אופטימלית, כי היא תמיד מוגבלת. לסתירות הללו יש השפעות על השוטר, כאיש מקצוע. העבודה יוצרת אצלו תסכול מתמשך ותחושת החמצה. החוק, שעליו הוא אמור לשמור, נתפס לעתים כמכשול בדרך להשגת אפקטיביות בעבודה וקיים פיתוי מתמיד לעבור עליו, כדי להשיג תוצאות טובות יותר. חוסר הנכונות הציבורית להשלים עם חריגות אלה יוצר מתחים ועוינות כלפי הציבור. בעיני השוטרים, המרגישים מבודדים, נוצר הרושם שהנאמנות למשטרה ולחברים גבוהה יותר מנאמנותם לחוק. זה מוביל ליצירת תת-תרבות משטרתית, המאופיינת ע"י סודיות גבוהה מאד ויחס מאד ציני וחשדני כלפי הציבור (יחזקאלי ושלו, 1994; Silver  .(1967/ סודיות מחייבת הימצאותם של בעלי-סוד. מפקד חייב לעבוד עם אנשים, שניתן לסמוך על נאמנותם בכל מצב. יכולת הביצוע שלהם חשובה. אולם, לעולם תהייה משנית לנאמנותם האישית לעומד מעליהם בהיררכיה הארגונית. "הפוליטיקה הארגונית" נפוצה בכל ארגון, אולם השפעתה חזקה במיוחד בארגונים ההיררכיים- צבאיים. מבנה ארגוני עם שרשרת פיקוד מוגדרת, בו כל אחד יודע מה מקומו הפורמלי, יוצר מתחים קשים. המסלול מותווה מראש ומעקפים פורמליים כמעט ואין. כלים ארגוניים - לגיטימיים לכאורה, המאפשרים להשפיע כלפי מעלה, הינם מוגבלים מאד. הצורך לעקוף בדרכים בלתי פורמליות יוצר את הצורך בפוליטיקה הארגונית (מוסינזון, 1988; אורן, 1993). השפעתה של הפוליטיקה הארגונית מתעצמת בשל גודלה הקטן, יחסית, של המשטרה ביחס לכמות הגנרלים שלה. למשטרת ישראל, שאינה מונה, ברוטו, אפילו 30,000 איש, אותה כמות גנרלים כמו לאחיה הבכור - צה"ל. בשל גדלו של הצבא, מפקדים אינם נחשפים, יחסית, ל"פוליטיקה האירגונית" עד לדרגות בכירות ממש. לעומת זאת, אצלנו, כבר בשלב מוקדם בקריירה, מזוהה הקצין עם מפקדים בכירים. מרצונו, או שלא מרצונו הוא משתייך ל"שבט" ספציפי בתוך הארגון. סיכוייו להתקדם שלא במסגרתו קטנים. על-מנת להתקדם, נדרש הקצין לגלות מיומנות רבה של שימוש בפוליטיקה הארגונית. מיומנות זו כוללת את היכולת לרשת את הסביבה הפנים והחוץ-ארגונית, לאתר את גורמי ההשפעה, לדעת לשמור עימם על קשר ולענות על צרכיהם, לשווק את עצמו כל הזמן ונכון, לאתר הזדמנויות, להעיז ולהציע את עצמך לאותם תפקידים וליצור קבוצת תומכים ש"תעבוד" בשבילו. התמהיל של כמות גנרלים רבה מידי, פוליטיקה ארגונית חזקה במיוחד וארגון קטן יחסית הופך את משטרת ישראל, אם נשאיל את הגדרתה של החוקרת האמריקנית גרהם אליסון (Alison, 1969) (ואם נפריז מעט לצורך ההמחשה), לזירת התגוששות בין "ארגונים פיאודליים למחצה, הקשורים זה בזה קשר רופף ולכל אחד מהם חיות משל עצמו. חיות זו מנוצלת, בדרך-כלל, למאבק על טריטוריה ולהבלטת אותו חלק בארגון על חשבון השגת המטרה הכוללת". המאבקים הבלתי פוסקים בתוך הארגון יוצרים נאמנויות ומחויבויות של מפקדים, טרם קידומם, לאלה "ששכבו עבורם על הגדר" במסגרת המלחמות הפנים-ארגוניות. ביום הקידום נדרשים מפקדים אלה לפרוע את השטר. לכל אלה יש להוסיף גם את העדרם של חסמים מקצועיים ואחרים, שיכולים לעמוד בפני מפקד בדרך למינויו של קצין זה או אחר. לבעלי -תפקדי בארגונים היררכיים - צבאיים מחויבות דיפוזית לתפקיד, בלי קשר לכישורים ספציפיים. חלוקת עבודה לא ברורה ואינה מושתתת על ידע והתמחות. הסגל המנהלי נגזר מהסגל הרגיל והניידות בין המטה לשטח רבה. לא חייב להיות קשר בין ההכשרות ומשכן לבין התפקידים שהעובד ממלא. ההנהלה הבכירה באה מקרב הסגל הבכיר ולעתים "מוצנחת" מארגונים "דומים" אחרים, מאותה משפחה (לב, 1996; Schein, 1992; סמואל, 1990; Quinn & others, 1996; Gordon, 1990). מתוך ההגדרות אלה ניכר כי אין כמעט שום מגבלות, מקצועיות ואחרות, על מינויו של פלוני לתפקיד כלשהו, אם רק רוצים בכך. מהמטה לשטח ולהפך, עם רקע ביצועי ובלעדיו, הצנחה מארגון אחר או מתחום אחר - הכל אפשרי.

בדרך לפיקוד בכיר

גם אם עשה קצין חייל בתוך "השבט" שלו, הוא אמור, בשלב מסויים, להתנתק מסביבתו הטבעית בה גדל, ולפלס לו דרך הלאה בארגון. בשלב הזה של התפתחותו האישית, קשורים סיכויי הצלחתו קשר הדוק להצלחתו האישית של מפקדו. דמו את ה"שבט" בתוכו אתם חיים ומתפקדים לאשכול ענבים. הענבים שבתוך האשכול ממוקמות בהתאם לקרבתם ולחשיבותם לראש האשכול. והיה כי יקודם נושא האשכול, יתקדמו עימו גם ה"ענבים" הבולטות שבאשכול שלו ולהיפך. אם יכשול ראש האשכול בדרך למעלה, יתפזרו ה"ענבים" ויאלצו לחפש להם "אשכול" חדש. מיותר לציין כי סיכוייהם של אותם "ענבים", טובים ככל שיהיו, לתפוס באותו "אשכול" את המעמד שהיה להם ב"אשכול" הקודם נמוכים בהרבה.

סיכום

מה שעולה מתוך הדברים הוא, שבין אם יבטיחו מפקדים הוגנות בקידום ובין אם לאו, הקידום בארגון דומה, במידה רבה, למשחק שש-בש. הכל תלוי בקוביות. אתה יכול להיות מוצלח, בעל כישורים נכונים ומשקיע, לעבוד נכון ולנצח בגדול אבל, אתה יכול גם להפסיד ולראות אחרים, שעשו את כל הטעויות, משאירים אותך הרחק מאחור. כל זה טבעי. זו דרך החיים. הבעיה שלנו היא ברצון שלנו לראות תהליכים "צודקים יותר". מפקדים, בעלי כוונות טובות, מגיעים לעמדות השפעה, מצהירים הצהרות ומגלים כי המציאות חזקה יותר מכל כוונה טובה, נאצלת ככל שתהייה. הפתרון (אם ניתן לכנות זאת פתרון) הוא פשוט במתן לגיטימציה לשיקוליהם של מפקדים (יהיו אשר יהיו) בתהליכי השיבוץ. כמו מאמן קבוצת ספורט, האחריות היא בידי המפקד. אין אחריות בלי סמכות. שיבוץ האנשים המתאימים, לדעתו, לתפקידים השונים היא חלק מסמכויותיו, כשם שהמבחן הסופי של תוצאות פעילותו הנו שלו, ושלו בלבד.

[לקובץ המאמרים על תרבות, סטייה ושחיתות שוטרים באתר ייצור ידע', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על קידום עובדים, לחצו כאן]

מקורות

  • אורן משה, הרצאה בנושא: פוליטיקה פנימית - כיצד להתמודד עם משחקי כח ופוליטיקה פנימית בארגון, "משאבי אנוש" - הכנס השנתי, כפר המכביה, 24.11.93.
  • יחזקאלי פנחס, שלו אורית, פוליטיקה בארגונים היררכיים, ניהול, גיליון מס' 99, אוגוסט, 1994, עמ' 11-14.
  • לב ר., התפקיד הצבאי - בין מוסדיות לתעסוקתיות, מערכות, מס' 347, אפריל 1996, עמ' 44-46.
  • מוסינזון יעל, התנהגות פוליטית בדרגי ניהול, אוניברסיטת בן-גוריון בנגב, הפקולטה לטכנולוגיה, המחלקה להנדסת תעשייה וניהול, אוקטובר 1988.
  • סמואל י., ארגונים - מאפיינים, מבנים, תהליכים, הוצאת הספרים של אוניברסיטת חיפה, 1990, עמ' 31-45.
  • פלד רפי, סקירת המפכ"ל בספ"כ מורחב, משטרת ישראל, המטה הארצי, לשכ"ם, 4 באפריל 1993.
  • Schein E.H. Organizational culture and leadership, 2ed, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, u.s.a, 1992.
  • Silver Allan, The Demand for Order in Civil Society: A Review of Some Themes in the History of Urban Police and Riot, in: The Police: Six Sociological Essays, David J. Bordua, ed., NY: John Wiley & Sons, 1967, pp. 1-24.
יחזקאלי פנחס, הקידום, מראות המשטרה, גיליון 178, יולי-אוג', 2000, עמ' 24-25.  

3 thoughts on “פנחס יחזקאלי: סוגיית הקידום בארגונים היררכיים

  1. Pingback: אוי, התרבות הארגונית... - ייצור ידע

  2. Pingback: נושא לימוד: הארגון הצבאי – מאפיינים ארגוניים - ייצור ידע

  3. Pingback: נושא לימוד: משטרת ישראל - מאפיינים תרבותיים - ייצור ידע

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.