מפקד חדש בא לתחנה (או, איך להיכנס נכון לתפקיד המת"ח?)

מפקד משטרה

[תמונה חופשית שהועלתה על ידי Dave Conner לאתר flickr]

[מאמר זה ראה אור לראשונה בכתב העת מנהלים משטרה, ביוני 1998] 

כללי

קיבלת פיקוד חדש, אתה בוטח בעצמך, אבל בכל זאת חושש. יודע שהתקופה הראשונה תהיה קריטית ותעצב את הקדנציה שלך כולה. איך להתחיל נכון ולא לעשות טעויות? טכניקות משיטת העבודה החדשה שאימצה המשטרה, בנושא 'העבודה ע"פ יעדים ומדדים' מהוות פתרון יעיל לבעיה זו.

על מי אפשר לסמוך? 

הבעייתיות העיקרית בכניסת מפקד חדש, נובעת מן העובדה שתהליך הכנסתו לתפקיד אינו מוכוון לצרכיו אלא נגזר מרצונות ואילוצים של בעלי תפקידים אחרים, שיש להם אינטרס משלהם בתהליך. המפקד היוצא מעוניין, בדר"כ, לקצר את שהותו בתחנה במידת האפשר. מעטים המפקדים- היוצאים, הרואים בקליטה נכונה של מחליפם אינטרס שלהם ומדד להצלחתם. לפעמים אף ההיפך הוא הנכון. את שלא נתן המפקד היוצא אמורים להשלים מפקדי המשנה בתחנה. אולם, האינפורמציה שתתקבל מהם תהיה, בהכרח, מגמתית. תקופת החלפת הפיקוד מהווה עבורם הזדמנות להשיג מטרות שלא הצליחו להשיג בתקופת המפקד הקודם ושהם חוששים שלא ישיגו, לאחר שילמד המפקד הנכנס את התחנה על בורייה. באופן כזה, יוצרת אינפורמציה מגמתית תמונת מצב מעוותת אצל המפקד הנכנס. עוברים לעיתים חודשים עד שהתמונה מתאזנת. עד אז נעשות, בדר"כ, טעויות, המוכרות לכולנו בשם 'תרגילי מנהיגות'. אלה הסיבות לכך שתקופת הכניסה של מפקד לתפקיד נתפסת, בדר"כ, אצל אנשי התחנה 'כתקופת ספיגה'. תקופה שצריך 'לעבור', עד 'שהגלים ישקטו' והמפקד ילמד מטעויותיו. לדעתי, המפתח לכניסה מוצלחת של מפקד לתפקידו תלויה ביכולתו לתת מענה לשתי שאלות עיקריות: האחת - מיהם הגורמים, היכולים לספק למפקד, בתקופה הראשונית, הקריטית, את האינפורמציה המהימנה ביותר וכיצד לקבל מהם אינפורמציה זו? השנייה - כיצד מנטרלים אמביציות זרות של קצינים בתחנה, מנטרלים את התהליכים השליליים ב'פוליטיקה הארגונית' ורותמים אותה להשקעה ממוקדת בכיוון 'הנכון'?

האם יש 'גורמים אובייקטיביים' שאפשר לסמוך עליהם בהערכת המצב הראשונית? 

גורמים אובייקטיביים אין. אולם קיימים שני גורמים עיקריים שהאינטרס שלהם מתיישב עם האינטרס של המפקד הנכנס באיבחון נכון של בעיות התחנה. הגורם האחד הוא השוטרים עצמם - מקור עצום של ידע, בדר"כ לא מנוצל, ביחוד לגבי ליקויים בדרך תפקוד התחנה, ביחסים בין תת היחידות ובפתרונות המתחייבים. הגורם האחר הוא ראשי הגופים, בתוך אותו ארגון ומחוצה לו, הפועלים בסביבה הארגונית של התחנה. אלה יהיו ראשי הארגונים האחרים הפועלים בקהילה (הרשות המקומית, בתי משפט, פרקליטות, שירות מבחן, מתנ"סים, ארגוני מתנדבים וכדומה), כמו גם קציני המטה המקצועיים הבאים במגע עם התחנה, ביחוד ברמת המרחב. האינטרס המשותף לכל הגופים הללו הינו יחסי עבודה תקינים מחד, וקבלת שירות טוב מאידך, מצד התחנה. על כן, הבעיות הראשונות שיעלו יהיו בדיוק תחום ההתייחסות המועדף של המפקד בתקופה הראשונה שלו בתפקיד.

כיצב מנטרלים אינטרסים זרים ורותמים את 'הפוליטיקה הארגונית' לטובת אינטרס המפקד הנכנס? 

השיטה הטובה ביותר היא הפניית נקודת הכובד של התייחסות הקצינים מהמפקד החדש - מה הוא אמור או לא אמור לעשות, ומליקויים בעבודת הקצינים האחרים, אל הבעיות התפקודיות בתוך המשרדים שלהם. שאלות המפתח, שהקצינים בתחנה צריכים להתמודד עימן, צריכות להיות "מה עשיתי עד היום לא טוב", ו"במה לא הצלחתי להשיג את יעדי תת-התחנה עליה אני מופקד". התמקדות בדברים הללו מעניקה כח למפקד. היא נותנת לו את הכח שבידיעת הליקויים הבסיסיים ביותר בתפקוד קציניו, משחררת אותו מן התלות באינפורמציה שבידם. היא מעניקה לו מידע חיוני, תוך פרק זמן קצר ביותר, מהם הצעדים הנכונים לעשותם.

תהליך הערכת המצב התחנתית - ביסוס מהיר של כניסת המפקד החדש לתפקידו: 

תהליך החפיפה האפקטיבי ביותר עבור מפקד התחנה הנכנס, שאינו מותנה באדם זה או אחר, הוא הכנסת התחנה, כבר במסגרת ימי החפיפה, לתהליך מקיף של הערכת מצב. 'הערכת מצב זו הינה חלק מ'שיטת העבודה החדשה ע"פ יעדים ומדדים', המונהגת כיום ביחידות השטח של משטרת ישראל. היא מתבצעת, ברובה, בנוכחות מפקד התחנה הנכנס. במסגרתה אמור כל משרד לבצע תהליך של 'צבירת בעיות', על מנת לאתר את הליקויים העיקריים בתפקודה. התהליך מורכב מ- 3 נדבכים עיקריים (יחזקאלי וברוכמן, 1997):
  1. איסוף בעיות הנובעות מניתוח חומר כתוב.
.2 איסוף בעיות מהשוטרים וראשי החוליות, לגבי המשרד שלהם ולגבי משרדים אחרים.
  1. איסוף בעיות הנובעות מתשאול מנהלי הגורמים המערכתיים, החיצוניים, עימם עובד המשרד.
 
  1. איסוף בעיות הנובעות מניתוח חומר כתוב: 
מבין ארבעת הנדבכים הללו, אנו מיומנים, יחסית, רק בחלק מהנדבך הראשון - בניתוח הסטטיסטיקה ובממצאי הבקרות. לשני הגורמים הללו ראוי להוסיף נתונים כתובים נוספים, כמו: סקרים, תלונות אזרחים, כתבות בתקשורת וכו'. סקרים: לאחרונה החלו חלק מהמרחבים להשתמש בסקרים ככלי עבודה - הן ב'סקרי צרכים', המועברים לציבור הרחב והן ב'סקרי לקוחות' - המועברים בקרב אותם שקיבלו שירות ישיר משוטר, בתוך המשטרה או מחוצה לה. מ'סקרי הצרכים' ניתן ללמוד מהן הבעיות, שהציבור רואה בסדרי העדיפות הראשונים. 'סקרי הלקוחות' מלמדים על בעיות בתהליכי העבודה של היחידות, באותם תחומים של מגע עם הציבור. המפקד הנכנס, או כל אחד מראשי המשרדים שלו, יכול לבצע, בקלות יחסית, 'סקר לקוחות' מהיר. לדעתי, לא דרוש לצורך כך סקר מקצועי, הנבדק סטטיסטית. סקר כזה, פשוט ככל שיהיה, יאפשר לו לחוש בעצמו את תחושות האזרחים, שקיבלו שירות בתחנה. די שנגדיר שלוש שאלות, ונורה לאחד מקציני/שוטרי/מתנדבי התחנה לבדוק אותם, טלפונית, עם כ- 30 'לקוחות' - שביקרו במרכז השירות, או אלה שקיבלו שירות משוטרי הסיור בביתם. השאלות צריכות להיות פשוטות, קצרות ומשקפות את ההדגשים החשובים למפקד/לראש המשרד. האזרח מתבקש לתת ציון בערכים של מ- 1 (לא טוב) ועד 5 (טוב מאוד). למשל - דוגמת סקר לקוחות פשוט, להעברה ברמת התחנה: 

האם קיבלת שירות בפרק זמן סביר?

1 לא טוב 2 3 4 5 טוב מאוד

האם הטיפול שקיבלת היה מקצועי?

1 2 3 4

5

האם השוטר גילה הקשבה ונכונות לעזור?

1 2 3 4

5

מהי שביעות הרצון הכוללת שלך מהשירות שקיבלת?

1 2 3 4

5

בדיקה פשוטה של הציון הממוצע בכל אחת מהשאלות תשיג שתי מטרות עיקריות: תתן מושג ראשוני ובסיס לבדיקות עתידיות של תפקוד גורמים בתחנה והדרך בה הם נתפסים בציבור ומה שחשוב לא פחות - תאותת לשוטרים מה הפיקוד החדש של התחנה בודק ומה חשוב לו. תלונות אזרחים: עד היום נהגנו, בדר"כ, להתייחס לתלונות אזרחים כרע הכרחי, שיש להתמודד עימו. תלונות אזרחים יכולות להיות משאב מצויין להצפת בעיות, כאשר המיקוד הינו מציאת אותם מאפייני בעיות, הגורמים לתלונות. מאפיינים כאלה יכולים להיות, למשל, שוטר ספציפי שגורם לתלונות, דפוס התנהגות בעייתי החוזר בקרב השוטרים וכו'. כתבות בתקשורת: התקשורת המקומית מהווה מדד מצויין לגבי מעמד התחנה בקרב הציבור, מהטעם הפשוט שהיא אחד הגורמים העיקריים המעצבים אותו. מפקדים רבים מידי, לטעמי, נוהגים לראות בכתבות בעיתיות, כ'מציאות וירטואלית', שאינה קשורה עם המציאות ה'אמיתית'. אין טעות גדולה מזו. מומלץ, במסגרת הערכת המצב, לגבש צוות תחנתי שיעבור על כתבות רלוונטיות בתקשורת המקומית (והארצית, במידה ויש) כדי לאפיין את הבעיות שעימם צריכה התחנה להתמודד כפי שהן נתפסות ע"י גורמים חיצוניים.
  1. איסוף בעיות מהשוטרים וראשי החוליות, לגבי המשרד שלהם ולגבי משרדים אחרים: 
שוטרינו הם מקור אינפורמציה מעולה, שאנו נוטים, לעיתים תכופות מידי, לזלזל בו. אין כמוהם לאבחן את הבעיות במשרדיהם, אבל יותר מכך. אין כמוהם לאבחן בעיות גם במשרדים האחרים ומידת התיאום בין המשרדים. בלשים, למשל, ידעו לאבחן, מצויין, נקודות תורפה במערך המודיעין. אולם, הם גם מודעים היטב לאפקטיביות של החוקרים, המקבלים מהם את העצורים ושל שוטרי הסיור, שאמורים לגבותם באירועים חריגים. כדי להשיג כל זאת, מושיבים את השוטרים במעגל, או בצורת ח', כאשר יש קשר עין עם כולם. עושים תהליך ראשון של 'צבירת בעיות' לגבי המשרד עצמו, ואחר כך תהליכים דומים לגבי כל אחד מהמשרדים האחרים בתחנה. איסוף הבעיות מהעובדים וראשי החוליות מחייב טכניקה שתיצור מצב בו נצליח להפיק מכסימום בעיות ובפתיחות מכסימאלית, כך שהעובדים לא ימנעו מלהעלות את הבעיות הנכונות. בכל תהליך מבצעים את השלבים הבאים: שלב ראשון - שלב הצבירה האישית: כל אחד יושב ורושם לעצמו נקודות טעונות שיפור. למה לבד? כי התהליך מתחיל מהפרט אל הכלל. עבודה בצוות, בשלב התחלתי זה תדכא פתיחות (פרל, 1998). שלב שני - שלב ה'צבירה קבוצתית': כל אחד מעלה, בתורו, בעיה אחת בלבד, בפומבי, מתוך מה שרשם. למה אחת? כדי שיישאר ממוקד בדיון. אם הוא אומר את הכל, הוא כבר לא בדיון. כך שומרים על הקבוצה עירנית בתוך התהליך (יחזקאלי וברוכמן, 1997; פרל, .)1998 הבעיות תירשמנה, בשלב זה, ללא סדר. שני דברים חשובים בשלב זה: האחד - ליצור פתיחות, ולא 'לחסום' את הבעיות ה'אמיתיות'. השני - לצבור מכסימום בעיות. טכניקת העבודה מפורטת להלן:  

טכניקת העבודה בתהליך צבירת הבעיות

א. כל אחד רושם לעצמו בעיות, ומעלה אותם על הכתב.

ב. מתחילים להעלות בעיות. כל אחד מקריא, ע"פ סדר שנקבע מראש, בעיה אחת בלבד (על מנת לשמור על דינמיקה בין המשתתפים וכדי שלא יאבד עניין ו'יצא מהמשחק').

ג. אחד המשתתפים משמש כרשם. הוא כותב את הדברים שהועלו, ללא שינוי.

ד. כאשר אחד מדבר לא משמיעים הערות. לא משמיעים ביקורת. לא קוטעים את המדבר.

ה. מותר לוותר על תור.

ו. מקבלים בעיות מכל סוג. גם 'משוגעות'.

ז. בעיות מתפתחות בהשראת בעיות קודמות.

ח. התהליך מסתיים כאשר כולם מוותרים על תורם.

קיימים מספר חוקים עליהם חייבים לשמור בתהליך (פרל, 1998): א. לא קושרים בעיות לאדם ספציפי, למעט ראש המשרד, כי חלק מבעיות המשרד קשורות, מטבע הדברים לעומד בראשו. על כן, חשוב שמפקד התחנה הנכנס יכין אותו לכך. ב. לא מעירים הערות ביקורת. 
  1. איסוף בעיות הנובעות מתשאול מנהלי הגורמים המערכתיים, החיצוניים, עימם עובד המשרד: 
מקורות חשובים נוספים ל'צבירת בעיות', הינם הגורמים המערכתיים הפועלים בסביבה הארגונית שבה פועלת התחנה וקציני הרמות הממונות, במרחב ובמחוז. מינהל ציבורי מודרני מחייב עבודה מערכתית של כל הגופים הרלוונטיים לפתרון בעיות. זהו תחום שכל מפקד, הרוצה להצליח, יהיה חייב לתת לו דגש מרכזי. על כן, מיפוי הגורמים וראשיהם הוא אחד התחומים החשובים ביותר בכניסת מפקד לתפקיד (הצורך ללמוד את 'פנקס הטלפונים' של המפקד היוצא). מומלץ למפקד הנכנס, אחרי שמיפה את הגורמים, והעומדים בראשם, לבקר את כולם ולשאול כל אחד מהם "במה לא הצליחה התחנה לתת לך, שירות טוב ואיכותי?" זוהי פעולה שכל ארגון שירות, המכבד את עצמו, עושה היום. מפקד נכנס העושה זאת מצהיר על כוונות ברורות והרווח מצעד כזה עולה בהרבה על איסוף הבעיות לבדן.
  1. איסוף בעיות הנובעות מתשאול מנהלי הגורמים המערכתיים, החיצוניים, עימם עובד המשרד: 
מקורות חשובים נוספים ל'צבירת בעיות', הינם הגורמים המערכתיים הפועלים בסביבה הארגונית שבה פועלת התחנה וקציני הרמות הממונות, במרחב ובמחוז. מינהל ציבורי מודרני מחייב עבודה מערכתית של כל הגופים הרלוונטיים לפתרון בעיות. זהו תחום שכל מפקד, הרוצה להצליח, יהיה חייב לתת לו דגש מרכזי. על כן, מיפוי הגורמים וראשיהם הוא אחד התחומים החשובים ביותר בכניסת מפקד לתפקיד (הצורך ללמוד את 'פנקס הטלפונים' של המפקד היוצא). מומלץ למפקד הנכנס, אחרי שמיפה את הגורמים, והעומדים בראשם, לבקר את כולם ולשאול כל אחד מהם "במה לא הצליחה התחנה לתת לך, שירות טוב ואיכותי?" זוהי פעולה שכל ארגון שירות, המכבד את עצמו, עושה היום. מפקד נכנס העושה זאת מצהיר על כוונות ברורות והרווח מצעד כזה עולה בהרבה על איסוף הבעיות לבדן. דירוג הבעיות על פי סדר העדיפות לטיפול:  עתה, יש לסדר את הבעיות ע"פ הסדר הנאות לפתרון. מאחר וסיווג כמות נכבדה של בעיות לוקח זמן, מוצעת לכם טכניקה, שיעילותה כבר הוכחה, המביאה לאותה תוצאה, במינימום זמן. תהליך דירוג הבעיות ע"פ סדר העדיפות לטיפול מתבצע על גבי 'טבלת סיווג' (ראה לוח מס' 1). הבעיות נכתבות תחילה, כמו שהן נאספות מהמקורות השונים, ע"ג הטבלה, ללא דירוג. לאחר מכן מתבצע, לכל בעיה, שיקלול מספרי, בערכים של 1-5 לכל קריטריון, לפי 4 קריטריונים עיקריים, במטרה לסווגן ע"פ סדר עדיפות יורד, מהעבירה החשובה ביותר לטיפול ומטה. ארבעת הקריטריונים לשיקלול יהיו: 1) היקף ה'בעיה': כמה אנשים מושפעים מהבעיה. מה היקף הנזק שלה. כמה ממשרדי התחנה יצטרכו לטרוח כדי לפותרה. 2) חומרת ה'בעיה': איזה סכנות, נזק, טירדה וחרדה הבעיה גורמת לציבור? 3) מידת האפשרות לפתרון: עד כמה ניתן באמת לצמצם/לפתור את הבעיה? 4) מידת העניין ב'בעיה': מידת ה'חומרה' הפנימית, בתוך הארגון. עד כמה הארגון ושותפיו הפוטנציאליים במידה וקיימים, מעוניינים באמת בנושא, כדי להירתם לפתרונו? באופן כזה, ניתן לסדר את הבעיות מחדש, ע"פ הציון שקיבלו. הציון הגבוה ביותר - ,20 ינתן לבעיה הראשונה בסדר העדיפות לטיפול וכך, בהתאמה, עד לציון/לבעיה הנמוכה ביותר בסדר העדיפות. חשוב להבין כי הטבלה אינה דרך אובייקטיבית לסיווג הבעיות. היא אמצעי סובייקטיבי לסדר את הבעיות ע"פ סדר העדיפות בעיני המסווג. הנסיון מלמד כי אותו אדם, שיבצע סיווג ידני וסיווג בעזרת הטבלה, יגיע לתוצאות זהות (בפרקי זמן שונים משמעותית). יתרה מכך - הטבלה אינה קדושה. סיימת לסווג - בדוק את מיקום הבעיות. אם תרצה לשנות אותו - עשה זאת. הטבלה אינה יותר מכלי עזר טכני, אבל יעיל מאוד וחוסך זמן.

לוח מס' 1: טבלת סיווג בעיות

הבעיה

היקף חומרה אפשרויות פתרון עניין

סה"כ

פתרון בעיות בטווח המיידי: השלב הבא הוא לפתור, מיידית, את אותן בעיות 'פשוטות', שיש להן פתרון זמין, והן ניתנות לפתרון מהיר ע"י המפקד, בעצם הפעלת סמכותו (פרל, 1998). בעיות אלה נוצרות, בדר"כ, בגלל התכונה הקיימת בקרב מנהלים, לדחות החלטות לא נעימות. מפקד נכנס משוחרר, בהתחלה, מבעיות של אי נעימות. הוא יכול לפתור בעיות אלה מיד וע"י כך להעלות בבת אחת את אפקטיביות העבודה וליצור דינמיקה חיובית והתכווננות לאפקטיביות. איך מזהים בעיה כזו? 'בעיה של הטווח המיידי' היא בעיה המאפשרת מתן תשובה חיובית ל- 4 השאלות הבאות (פרל, 1998): - מה עושים. - איך עושים. - מי עושה. - מתי עושה. דוגמה לבעיה כזו היא, למשל, העברתו של עובד לא מתאים ממרכז השרות בתחנה: - מה עושים? מעבירים מהתפקיד. - איך עושים? מסכמים את תנאי העברתו, מזמנים אותו לראיון ומעבירים. - מי עושה? מפקד התחנה. - מתי עושה? מחר בבוקר. פתרון בעיות בטווח הארוך:  פתרון הבעיות ה'כבדות' מחייב השקעה בתיכנון ובהקצאת משאבים, לפרק זמן של מספר חודשים. את הבעיות יש לתרגם ליעדים ולמדוד במדדים. תהליך זה נכנס היום לעבודה בכל מחוזות משטרת ישראל ומיותר להרחיב עליו את הדיבור במאמר זה. אם התחנה אינה פועלת ע"פ השיטה החדשה, זוהי הזדמנות להתחיל. הגדרת יעדים ומדדים תמקד את התחנה כולה מול האיומים הנכונים. הידע המקצועי של הקצינים ימוקד לפתרון הבעיות של המשרד. עוצמתו של המפקד הנכנס כמנהל תאפיל על כל נחיתות אפשרית שתהיה לו, בתחום המקצועי (ידע, נסיון, וותק..), על קצין זה או אחר ביחידה. אם פועלת כבר התחנה, בשגרה, ע"פ השיטה מחדשה, ימצא המפקד הנכנס מערכת המוכוונת ליעדים ומדדים שכבר אושרו בעבר, בתקופת המפקד הקודם. הערכת המצב המחודשת תתן אינדיקציה טובה, אם התחנה אכן מוכוונת מול היעדים הנכונים. במידה ולא, יכול המפקד לפעול, מול הממ"ר, לשנותם, גם באמצע 'מחזור הפעילות'.

לסיכום: 

באופן כזה ישיג מפקד התחנה הנכנס מספר הישגים משמעותיים ביותר. הן לגבי המשך תפקודו והן לגבי האופן בו הוא נתפס ע"י גורמים בתוך היחידה ובסביבה הארגונית בה היא פועלת:
  1. השוטרים מרוצים כיוון שהפניה המקצועית הראשונה נעשתה אליהם, תוך הערכה ליכולתם ולידע שלהם.
  2. מנהלי הגורמים המערכתיים מרוצים, כיוון שזכו להכיר את המפקד הנכנס, ביזמתו, בפרק זמן מינימאלי וכיוון שההיכרות היתה מוכוונת לבעיותיהם.
  3. קציני המרחב מרוצים, כיוון שהמפקד הנכנס התייעץ עימם, ביזמתו, והראה רצון לפתור בעיות שהעיקו עליהם ביחסים עם התחנה.
  4. ראשי המשרדים מחזיקים ברשימת הבעיות של משרדיהם ויודעים, הן שהמפקד מודע להם והן שימדדו בפתרונן. הם שקועים בעבודה ומוכוונים כל כולם למטרות היחידה.
וכמובן, מפקד התחנה השיג, בפרק זמן מינימאלי, אהדה וקרדיט מצד גורמים רבים. הוא הצליח להכיר את התחנה לעומק ומהר, ליצור אווירה עניינית ונוחה כלפי היחידה בקרב הרמה הממונה ובקרב הגופים הפועלים בסביבה הארגונית שלה. ובנוסף, מיקד את קציניו מול יעדי היחידה., והרחיקם מעיסוק ב'פוליטיקה הארגונית' שאינה תומכת במטרות התחנה.   יחזקאלי פנחס, מפקד חדש בא לתחנה (או, איך להיכנס נכון לתפקיד המת"ח), מנהלים המשטרה, גיליון מס' 6,  יוני 1998, עמ' 16-7. 

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.