[לאוסף המאמרים על קוד הנאמנות, לחצו כאן]
ניצב משנה בגמלאות, ד"ר פנחס יחזקאלי הוא שותף בחברת 'ייצור ידע' ואיש אקדמיה. שימש בעבר כראש המרכז למחקר אסטרטגי ולמדיניות של המכללה לביטחון לאומי, צה"ל. הוא העורך הראשי של אתר זה.
* * *
למפכ"ל הנכנס שלום,
אתה סופר לאחור לקראת הכניסה לתפקיד. החזה נפוח ושביעות הרצון בשיאה. היית מפקד בכיר, שרדת (כפי הנראה...) את פרשת שירה בנקי, עזבת כשסברת שאין לך סיכוי (וצדקת... אם היית נשאר לא היה לך סיכוי...); היית מנכ"ל המשרד והצלחת לעשות מהפך ולהתמנות. מותר לך להיות שבע רצון מעצמך, אך זהו גם הלך הרוח המסוכן ביותר למנהל מתחיל.
אתה נכנס לשדה המוקשים שבתוכו צועד כל מנהל מתחיל בחצי השנה הראשונה: למלכודת תחילת הקדנציה! זכור: מה שתעשה בחודשים הראשונים לקדנציה שלך יחרוץ את גורלה. קודמך אלשיך עשה את כל הטעויות האפשריות בחצי השנה הראשונה. כל השאר היה רק ניסיון לטייח אותן ולהתמודד עם תוצאותיהן.
מלכודת תחילת הקדנציה
תחילת הקדנציה, או אם לדייק, חצי השנה הראשונה שלה, היא תקופה בעייתית ומלאה סיכונים; ומנהלים רבים היו שמחים 'להעלים' אותה ולהתחיל מחדש כשהם חכמים יותר...
מנהל מגיע לתפקיד מלא ציפיות - של עצמו, וגם של אלה שמינו אותו - אך ללא ידע רלוונטי מספיק בזמן אמת; מוצף באגו ובתחושת הצלחה; מוקף בחנופה מחד גיסא ובדיס-אינפורמציה מאידך גיסא...
גורמים אינטרסנטים רבים - בתוך הארגון ובסביבתו המשימתית - מנסים 'לצבור נקודות' ולדחוק בו לפעול למען האינטרסים שלהם, לפני שיתעשת ויבין ''מי נגד מי'... פעמים רבות הם מצליחים, וכשהוא כבר מבין, הוא מחויב, וזה מאוחר מידי...
[להרחבה בנושא 'ידע', לחצו כאן]
חצי השנה הראשונה היא זמן ללמוד ולא לעשות!
'מומחים ארגוניים' רבים שמספרים לנו, שמה שלא יעשה מנהל בחודשים הראשונים לכהונתו, לא יוכל כבר לעשות... טעות!
לוקח זמן להסתגל למציאות חדשה... לכן, חצי השנה הראשונה היא לא זמן לעשייה. היא זמן ללימוד שקט, וליצירת תחושת המשכיות בארגון. זאת, כדי שיחזור מהר ל'סדר' - שאליו הוא מורגל - יתפקד באופן שהוא יודע; ובכך, יאפשר למנהל לצבור את הידע הדרוש לו.
המשמעות של זמן לימוד כפולה: לא מקבלים החלטות גדולות ולא ממנים מינויים חשובים...
לא מקבלים החלטות גדולות:
ככל שההחלטות משמעותיות יותר, מחיר הטעות גבוה יותר!
כך למשל, החליט אלשיך באחת מהחלטותיו הראשונות - בלי להבין את תפקיד התקשורת בעבודת המשטרה ואת היתרון שבקשר עם העיתונאים (הם הופכים עצלים, מתמכרים לצדריכים ולהודעות דובר ואינם מחטטים יותר מידי בתוך הארגון) - לסגור את משטרת ישראל לתקשורת.
ההחלטה הזו חרצה את גורל הקריירה שלו. במקום לעסוק במשטרה עצמה, החלו כתבי המשטרה לעסוק בו, כשהם ניזונים ממידע, המסופק להם מה'אופוזיציה, בתוך הארגון ומחוצה לו, במקום ממנו. הוא עבר 'טיפול' קשה (שעבר והתפשט ברשתות החברתיות), של הגחכה ולעג חסר תקדים כלפי ראש מערכת אכיפה בישראל (ראו דוגמאות למטה):
[בתמונה: המפכ"ל אלשיך כמקרה בוחן. אל תיפול לבורות שהוא נפל בהן... התמונה: צילום מסך מכתבת ערוץ 10]
לבסוף - כדי להפסיק את רדיפת התקשורת - נאלץ אלשיך (בעצת יועצו ליאור חורב) לחזור לתדרוכי עיתונאים מחד גיסא; ולהעמיד את עצמו בקו האש של מגני בנימין נתניהו, כאילו הוא החוקר הראשי בתיקים אלה (זאת, למרות שאין מעורבות למפכ"ל בחקירות בכירים, וההנחיות מגיעות היישר ממשרד פרקליט המדינה). בכך אמנם 'אתרג' את עצמו בתקשורת, אבל גרם למשטרה נזק בלתי הפיך לשנים רבות: הוא הפך אותה לגורם במערכת הפוליטית! לא ממנים מינויים קבועים: ארגונים היררכיים יודעים לעבוד מצוין עם ממלאי מקום; ואין להיחפז במינויים הללו, גם אם יש לחצים מצד הגורם הממונה ואמצעי התקשורת לעשות מעשה. השר לביטחון הפנים למד זאת על בשרו, כשנאלץ לשלוח הביתה את ממלא מקום המפכ"ל דאז, ניצב בנצי סאו ולהישאר על אלשיך.... אלשיך מצידו, למד את מחיר הטעויות המוקדמות על בשרו, למשל בפרשת מינוי דוברת במשטרה, מירב לפידות. בגלל לחצים פוליטיים הוא הסכים להצנחת דוברת מבחוץ, שכמו המפכ"ל שלה, איננה מכירה את הארגון ואת האופן שבו הוא אמור 'לגעת' בתקשורת.התוצאה הייתה שהשילוב שלו ושלה יצר 'שני פילים באותה חנות חרסינה'...
[בתמונה: פיל בחנות חרסינה... במשטרה קיבלנו שניים באותה חנות... המקור: OBSERVATOIRE DE LA FINANCE]
גם פה, אפקט הטעות היה כל כך גדול, שההתאוששות ממנה באה כבר מאוחר מידי, הן עבור המפכ"ל והן עבור משטרת ישראל (אגב, אתה לא מתכוון להשאיר אותה, נכון?).
איך צוברים ידע?
טעויות ניתנות למזעור בעזרת ידע בזמן אמת. ידע כזה לוקח זמן לצבור, וצריך לדעת ממי לצבור! האנשים הדרושים למנהל כדי ללמוד מהר הם הדִּיסִידֵנְטים (Dissidents): אותה קבוצת אינטלקטואלים - בתוך הארגון וגם מחוצה לו - הקוראים תגר על האופן שבו הארגון מתנהל. האנשים הללו הם האחרונים שמישהו ימליץ למנהל לפגוש. הם מעצבנים את אנשי הארגון שנאטמים אליהם, אבל הם המפתח להבנה נכונה של המציאות, ללא פילטרים של בעלי עניין. יתרה מכך, הם גם המפתח למציאת דרכי ההתמודדות הנכונות![להרחבה בנושא דִּיסִידֵנְטים וחשיבותם לארגונים, לחצו כאן]
אלשיך לא עשה זאת. הוא אפילו לא נפגש עם אלה במשטרה שניסו לעשות - כעשרים שנה לפני כן - את אותו שינוי בדיוק במשטרה (מהפכת השיטור הקהילתי, שהובלה בזמנו על ידי המפכ"ל אסף חפץ וראש היחידה לשיטור קהילתי, תת ניצב, פרופ' דני גימשי), ונכשלו. התוצאה הייתה שהוא חזר על אותן טעויות בדיוק, ונכשל.
לעשות 'סמינר'...
את הדוגמה הקלאסית - לתקופת לימוד ראשונית בעת קבלת האחריות - נתן לנו ראש ממשלתנו ושר הביטחון הראשון, דוד בן גוריון (ראו תמונה משמאל).
[התמונה משמאל: פריץ כהן, לע"ם]
בן גוריון הגיע למבחן חייו במלחמת העצמאות, אחרי עשרות שנות הנהגה, בהם מבחני הביטחון הקשים במאורעות: 1929, 1936-39, שלמעשה הכינו בהדרגה את הנהגת היישוב ואת הכוח הצבאי היהודי לקראת המבחן הגורלי בתש"ח. אבל, הוא הבין ש"דברים רואים משם לא רואים מכאן"...
בסוף 1946, הוא הבין שהזמנים משתנים - וההכרעה עוברת מהתחום המדיני לתחום הצבאי. לכן, נטל על עצמו, תיק חדש, שלא היה עד אז בהנהלת הסוכנות היהודית, ושהוא לא הבין בו דבר וחצי דבר - את תיק הביטחון.
הדרך שלו ללמוד את הסוגיות הייתה בקיום השתלמות ממושכת בנושא, במשך מספר חודשים ('סמינר' בלשונו). חלקים מה'סמינר' הזה לקחו אף שנה. הסמינר התבסס על 14 נושאים שבהם הרגיש בן גוריון שהוא צריך להתעמק, ממבנה הצבא וארגונו ועד תקציב ונוער.
לצורך לימוד, הוא זימן אליו את כל מי שעלה בדעתו שיכול לתרום לו: ראשי ה'הגנה' ומפקדים בדרג הבינוני, ממלאי תפקידים שונים ואישים נבחרים. הוא נפגש עם יחידים ועם קבוצות, התקיל את הנשאלים בנתונים או הערכות שמסרו אחרים, לא השאיר שום נושא מחוץ לשולחן, מגודל התקציב הדרוש לצבא ועד לדעתם של מפקדים על עמיתיהם.
דגש מיוחד הוא נתן לשמיעת בעלי הדעות החריגות (הדִּיסִידֵנְטים). כך לדוגמה, נתן במה ליוצאי הצבא הבריטי - שהביאו הסתכלות אחרת מזו של הממסד - שהרבו לבקר את הגישה המיליציונית והלא מקצועית של הממסד הביטחוני של אותם ימים (קרי, אנשי ההגנה). הוא שמע את כולם; שם לב לדרך שבה השפיע הניסיון האישי על השקפת עולמו של כל אחד מהם; ותוך כדי כך, עיצב את השקפת עולמו שלו.
לאחר שדוד בן גוריון שמע את כל מי שיכול היה לתרום לו, הוא החל לסכם לעצמו את המסקנות וניסה אותן על קבוצות נבחרות של מאזינים, על מנת לקבל משוב, לפני קבלת ההחלטות. רק אז פרסם את מסקנותיו בתזכיר למפקדת ההגנה, וכפה ביד ברזל (שהגיע אף להתפטרות...) את השינויים בהם חפץ על הממסד הביטחוני.
[להרחבה בנושא הסמינר של בן גוריון, לחצו כאן]
אז אם בן גוריון יכול היה, גם אתה יכול... תעשה סמינר!
הטכנולוגיה מסייעת
כיום יש פיתוחים טכנולוגיים המאפשרים למנהל לקצר מאוד את זמן הלימוד ותהליך צבירת הידע הדרוש לו. כזו היא למשל השיטה של ניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis - ONA) - מתודולוגיה לניתוח ארגונים, שמספקת למנהל ידע חיוני בזמן אמת כמפורט:- על יחסי הכוחות בין המחלקות, בין מנהלים ובין עובדים בארגונו;
- על היחסים החברתיים בין האנשים;
- ניתוח עומק של כל עובד ומנהל בארגון (ניתוח אנשים - people analytic);
- גיבוש תמונת מחזיקי הידע בארגון;
- סוכני השינוי שלו;
- בעיות במבנה;
- בעיות בניהול;
- מצב שיתוף הפעולה בין מחלקות ובין בודדים בארגון
[להרחבה בנושא 'ניתוח רשתות ארגוניות', לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'ניתוח אנשים', לחצו כאן]
ועדיין - טעויות הן חלק משגרת העבודה...
אחרי שהשיג את הידע הדרוש לו, יכול המנהל-הרפורמטור להתחיל במלאכת השינוי.
אבל, העשייה מחייבת הבנה, שאמנם הוא עשה הכל למזער כישלונות, אבל אחד הפרדוקסים של מערכת מורכבת הוא שדווקא הכישלון הוא המפתח להסתגלות, ובעולם דינאמי, המשתנה במהירות, כישלונות הם חלק מהעשייה!
מה שחשוב, הוא לא עצם התרחשותם של כישלונות, אלא המהירות שבהם הכישלון מאותר, ויכולת ההתאוששות ממנו! (הרפורד, 2015; ראו תמונת כריכה משמאל).
כישלונות יקרו! חייבים לאתר אותם, מהר ככל האפשר, ולהתאושש מהם. אסור להתבייש בהם; אסור להסתיר אותם; ובטח לא 'למכור' אותם כ'הצלחות' לכאורה (תופעה מוכרת הבשירות הציבורי, למשל).
דוגמה שלילית - של אי רצון להכריז על כישלון - הייתה הרפורמה בשיטת המינויים במשטרה, שביצע אלשיך:
בלי ידע מספיק על הארגון ו'מחלותיו', הוא נחפז לתקן את שיטת המינויים של קודמו, דודי כהן, שהייתה מוקד לתסיסה בקרב שכבת הקצינים.
אבל מה שאלשיך לא ידע אז, הוא ששיטת המינויים היא גם כלי חשוב לשינוי תרבות השוטרים, וליכולת להתמודד עם מה שמכונה, 'קוד הנאמנות'.
כשהבין זאת, כבר היה צריך לבחור בין:
- לומר טעיתי, לסגת מה'רפורמה' ולמסד חדשה (מה שהיה מן הסתם מעמיד אותו באור בעייתי, בתקופה שתדמיתו הציבורית הייתה בשפל);
- לוותר על הכלי כמחולל שינוי מהותי.
בעיצומו של המסע האישי נגדו בתקשורת והרשתות החברתיות, הוא בחר לוותר (אפשר להניח מה היו עושים כלי התקשורת אם היה נסוג מרפורמה שיזם וביצע...).
התוצאה, תרבות השוטרים - שכדי לטפל בה ה'הוצנח' לארגון - רק התעצמה בקדנציה שלו!
[להרחבה בנושא תרבות הארגון, לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'קוד הנאמנות', לחצו כאן]
לכן, מפכ"ל נכנס יקר
- אל תוותר על חצי שנה של לימוד אינטנסיבי;
- חפש את הדיסידנטים בתוך המשטרה, שמע אותם וקדם אותם;
- וכדי למנוע פער ציפיות בתחילת הקדנציה, עשו כמנהגם של מנהלים מנוסים, שלפני כניסה לתפקיד, מכניסים את סוגיית חצי שנת צבירת הידע, לחוזה הציפיות הראשוני שהם עורכים עם הממונים עליהם.
בהצלחה!
על כך ניתן לומר שני דברים:
דברי אלוהים חיים.
קול קורא במדבר.
אגב, שילובם של שני אלה אינו בהכרח רע – עיין ערך מעמד הר סיני בו ראו כל העם את הקולות במדבר (טוב, הגזמתי – מה אני משווה, אז נסתפק רק בקול קורא במדבר).
העיקר שיהיה בהצלחה