הסימולציה שמראה, האם כדאי לעשות שינוי ארגוני

[תמונה חופשית שהועלתה על ידי Thorsten Koch לאתר flickr]

אינג' שרית אונגר-משיח היא מומחית לניתוח רשתות ארגוניות (ONA), ושותפה בחברת 'ייצור ידע'. שימשה בעשור האחרון כמנהלת הידע של חברת TECI.

*  *  *

ארגון תעשייתי מבקש לעשות שינוי ארגוני. הבעיה - כפי שהגדיר אותה המנכ"ל - היא היעדר עוצמה מספקת של מחלקת האיכות.

במצב הנוכחי, מבוזרים אנשי האיכות בתוך המחלקות. הם כפופים מנהלית למנהלי המחלקות, ומקצועית לראש מחלקת האיכות.

על פי השינוי המוצע, מבקש המנכ"ל לקבץ את כולם תחת מחלקת האיכות. שאלת העבודה שלנו הייתה, האם השינוי המוצע משרת את המטרה.

לצורך המענה' בוצע בארגון אבחון וניתוח רשתי (Organizational Network Analysis או: ONA).

מידת העוצמה היחסית של מחלקת האיכות מופיע בתרשים למטה:

[בתמונה: תרשים המציג את חלוקת העוצמה בארגון תעשייתי, ואת מיקומה של מחלקת האיכות ביחס ליתר מחלקות הארגון. בוצע במערכת dna-7 לניתוח רשתות ארגוניות, חברת TECI]

האבחון הארגוני הרשתי אפשר לנו לדעת, מהם קשרי העבודה של כל אחד מחברי הארגון. עובדה זו מאפשרת לנו לייצר סימולציה, ולהציב אותם מחדש - על פי השינוי שביקש המנכ"ל לבצע - ולבחון, האם השינוי מיטיב עם הארגון או יוצר בעיות גדולות יותר מהמצב הראשוני.

[להרחבה בנושא אבחון וניתוח רשתי, לחצו כאן]

אם המנכ"ל ביקש להעצים את מחלקת האיכות, הוא השיג את המטרה בגדול. להלן חלוקת העוצמה בין מחלקות הארגון לאחר השינוי - מחלקת האיכות עלתה מהמקום העשירי למקום הראשון בסולם העוצמה. משמעות הדברים היא, שתוכל מעתה לכפות את רצונה על מחלקות הארגון האחרות:

[בתמונה: תרשים המציג - בדרך של סימולציה - את חלוקת העוצמה בארגון תעשייתי אחרי השינוי המוצע, ואת מיקומה של מחלקת האיכות ביחס ליתר מחלקות הארגון. בוצע במערכת dna-7 לניתוח רשתות ארגוניות, חברת TECI]

גם המדדים הפנימיים של מחלקת האיכות משתפרים לגבי שלושת הקריטריונים של דו"ח האבחון הרשתי: מבנה, ניהול ושיתוף פעולה.

לפניכם השוואה כללית ראשונית של מחלקת האיכות, לפני השינוי המוצע ולאחריו (כפי שנבחן בסימולציה; בוצע במערכת EFRON לניתוח רשתות ארגוניות, חברת 'ייצור ידע']:

[בתמונה: תרשים המציג את ציוני מחלקת האיכות (מבנה, ניהול ושיתוף פעולה) אחרי השינוי המוצע, ואת מיקומה של מחלקת האיכות ביחס ליתר מחלקות הארגון. בוצע במערכת EFRON לניתוח רשתות ארגוניות, חברת 'ייצור ידע']

אם כך, על פניו, השינוי משיג את מטרת המנכ"ל להעצים את מחלקת האיכות. אבל, כיוון ש'אין ארוחות חינם', איפה המחירים שישלם הארגון בעקבות השינוי המוצע?

המקום הטבעי ללכת אליו הוא שיתוף הפעולה הפנימי בתוך מחלקת האיכות (להבדיל ממצב השת"פ החיצוני שהשתפר, בשל הוספת עובדים המקושרים למחלקות אחרות). מטבע הדברים, קיבוץ עובדי האיכות - שלא עבדו יחד - תחת קורת גג אחת יוצר בעיה של שיתוף פעולה פנימי שיש לעבוד עליו.

התרשים ההשוואתי שלמטה (מצב קיים והמצב המוצע בסימולציה) מלמד, כי כבר בנקודת ההתחלה מצב השת"פ הפנימי בעייתי - כמעט אפסי - ועתה המצב רק הוחמר:

[בתמונה: תרשים המציג את מצב השת"פ הפנימי בתוך מחלקת האיכות לפני השינוי המוצע ואחריו (סימולציה). בוצע במערכת dna-7 לניתוח רשתות ארגוניות, חברת TECI]

על כן, יצירת רישות - נטוורקינג במחלקה וגיבושה (מה שיאפשר העברת ידע בין העובדים השונים המופקדים על מחלקות ייצור שונות בארגון) היא אחת המטלות החשובות של השינוי.

לרשות מארגני השינוי מעמיד הניתוח הרשתי גם רשימת עדיפויות של קשרים נדרשים לחיבור. מפת הרשת למטה מציגה את הקשרים הקיימים (צבועים כחול) והקשרים החסרים לאופטימיזציה (צבועים ירוק).

[בתמונה: תרשים המציג את קשרי העבודה הקיימים במצב החדש (סימולציה; צבועים כחול), ואת הקשרים הנדרשים לחיבור (צבועים ירוק). מצב השת"פ הפנימי בתוך מחלקת האיכות לפני השינוי המוצע ואחריו (סימולציה). בוצע במערכת EFRON לניתוח רשתות ארגוניות, חברת 'ייצור ידע']

[להרחבה בנושא אופטימיזציה, לחצו כאן]

מקורות והעשרה

15 thoughts on “הסימולציה שמראה, האם כדאי לעשות שינוי ארגוני

    • אני עוקב אחר התגובות שלך והן מסקרנות אותי, כי אתה עקבי בהם ונראה שזה נובע מידיעה ומהיכרות עם החומרים הללו…
      היופי בידע אקדמי זה שהוא פומבי וניתן לביקורת; ותיאוריה תהיה תמיד חזקה יותר אם הביקורת עליה מובאת בצידה.
      הנוסחאות הבסיסיות בתורת הגרפים (ו'עוצמה' – power – היא נוסחה בסיסית) פותחו כבר בשנות השישים של המאה הקודמת, ביחד עם הגדרת התופעות ברשת.
      בעצם, אתה אומר שהטענה הבסיסית של תורת הרשתות – שרשת מסבירה מערכת מורכבת – לוקה באי דיוק. משמע, יש הוכחות לפערים בין המערכת לרשת שלה.
      אהיה אסיר תודה אם תוכל להכווין אותי לחומרים שטוענים את הטענות הללו

    • Alon Schwartz:

      פנחס יחזקאלי
      שלום
      ראשית לכבוד הוא לי לקבל את תגובתך!
      טענתי היא אפיסטמולוגית איני מכיר את הנוסחא שהתקבעה בשנות השישים ולמרות זאת אני בטוח שמדובר בנוסחה שעושה רדוקציה להתנהגות אנושית לכלל פרמטרים מדידים .
      לכן מה שנמדד הוא הפרמטרים ולא הכותרת. בקשתי בתגובה היא להבין מה נמדד לאשורו ולהפריד בין מה שנמדד לבין הכותרת הכוללנית.
      לגבי הטענה הבסיסית שרשת מסבירה מערכת מורכבת אין לי ספק שרשת מסבירה חלקית מערכות מורכבות (משני טעמים א. הגדרת הרשת תקבע את מידת המורכבות והגדרת הרשת תמיד חלקית והמורכבות אינסופית
      ב. הרשת היא רק חלק ממורכבות המערכת משום שהיא לא המערכת אלא ייצוג שלה ( אף אחד לא הולך לטייל על המפה למרות שהיא מייצגת היטב את השביל)

      למען הסר ספק אני חושב שמדובר בתחום מרתק פורץ דרך וחשוב להבנת מערכות ארגוניות ואנושיות אבל אני סבור במקביל שלשם שימוש ראוי בי יש לדייק אותו ולהשתמש בו באופן מושכל.

    • Alon Schwartz:
      ונקודה נוספת מערכת היא תמיד חיבור בין פרטי לכללי. מדידה אינה יכולה להיות עניין פרטי משום שהיא סטנדרטית מעצם הגדרתה זו עוד סיבה לכך שרשתות הן ייצוג של מערכות על כל מוגבלותן

    • אתה צודק מאוד אלון.

      עיקר הביקורת שלך היא על הצורך שלנו לכמת תופעות אנושיות. ובאמת, כל מדידה מספרית של תופעה אנושית היא מוגבלת ומוטה, אבל, לטעמי, היא עדיפה על האלטרנטיבה של הגדרה (שקרית) של מדדים מסוימים כ"מדדים רכים" שאינם ברי מדידה. כי אם לא ניתן למדוד, כל תיאוריה נכונה… הגישה הזו הצמיחה תופעות הזויות של תיאוריות מופרכות מיסודן, וספרים והרצאות וסדנאות נבובות, שהן פרי המצאתם של שרלטנים, שבינם לבין המציאות אין מאומה (מה שקיבל את השם Business Bullshit, למשל, בתחומים של מנהיגות, שיתוף פעולה ועוד…).

      אם מתנהלים עם הצורך למדוד במידת הספק – ויודעים להצליב מידע – המדידה הרשתית מעלה דפוסים. הדפוסים הללו חשפו בעשור האחרות הרבה מתוך ה- Business Bullshit, והראו שוב ושוב, שאין קשר בין מה שכתוב בספרים רבים על ניהול לבין המציאות.
      ועוד: לדפוסים יש יכולת ניבוי. בזכות הדפוסים הללו, ובזכות תורת הרשתות ותורת הגרפים, מקצועות כמו שיטור למשל הופכים למדע צרוף (Preductive Policing).

      זה לא מבטל את העובדה שיש הטיה. אני מניח שנמצא אותה פחות במדדים הבסיסיים של הרשת. אבל, ככל שהמדדים מתרחקים ממדדי הרשת הבסיסיים, החשש מהטייה יגדל.

      בוא ניקח למשל מדד מרכזי כמו עוצמה. היא מוגדרת כ"יכולת של עובד לגרום לאחרים לעשות את רצונו, גם אם לא בא להם, וגם אם זה מנוגד לאינטרסים שלהם". היא נמדדת באמצעות ספירה פשוטה ברשת של כמות הקשרים הדו-סטריים של עובד ועוד הקשרים – שלא נענו – שאחרים מבקשים איתו. פה הפרקטיקה מלמדת שהאלגוריתם עושה עבודה טובה. למשל, ללא ידיעה מי המנהלים, הרשת תלמד אותנו. ללא ידיעה מהי ההנהלה, נראה אותה כרכזת המרכזית ברשת; כשאנחנו מגלים מיהי מלכת הכיתה, התלמידים מאשרים; ועוד ועוד. האישוש – שהרשת משקפת את המציאות מתקף את המדד.

      הרבה פחות חד משמעיים, לטעמי, הם מדדים הבודקים למשל, פתיחות ניהולית או מעורבות עובדים. פה צריך להיזהר יותר. לבחון גם בדרכי בדיקה שונות ולהשוות. אנחנו נוהגים למשל 'לשתול' בשאלון שאלה פתוחה, ולחפש אינדיקציות להטיות בדוח במה שהעובדים כותבים.

      לסיכום דברי, דמינג, שהוא האושיה העיקרית שעדיין נלמדת בתורת הניהול, טען תמיד, שמה שאיננו מדיד, איננו ניתן לניהול. מניסיון של מעל 40 שנה בניהול, דומני שידע מה אמר… נכון למדוד, ונכון לעולם להיזהר בהסקת המסקנות…

    • Alon Schwartz:
      אכן מדידה היא לא רעיון רע בכל מה שנוגע לניהול.
      אבל, כדאי לזכור שהמדידה מודדת אך ורק חלק מהתופעות כפי שציינתי קודם.
      כדאי לזכור שיש מגוון רחב של התנהלות שאינה נמדדת והיא בהחלט בעלת השפעה על המערכות.

      ולבסוף כדאי לזכור שיש הבדל בין נתונים לבין הסבר, לסדרה של נתונים יכולים להיות מספר רב של הסברים.
      מכיוון שיש יותר מסוג סדר אחד אני סקרן לדעת האם אתם מכירים ויודעים לבדוק מערכות מסדרים שונים (לא ברמת תוכן המערכת ברור שיש הבדל בין רשת היררכית למטריציונית) אלא ברמת אופני הקשרים במערכת נגיד רשת אסתטית בשונה מרשת נורמטיבית…

    • אכן למדידה יש מספר רב של הסברים. אבל כשאתה אומר שיש תופעות לא מדידות אתה מפסיק לחפש כלי מדידה, וכשהם נמצאים – מהסיבות הלא נכונות (מדע הרשתות לא צמח בתורת הניהול כי לא היה לה אינטרס למדוד) אתה מגלה שערימות של ספרים הם שרלטנות צרופה… אגב, האם תוכל למנות את התכונות שהן עדיין בחזקת תכונות לא מדידות של מערכת מורכבת?
      לגבי השאלה השניה, אני נוטל פסק זמן לחשוב…

    • Alon Schwartz:
      ראשית לציין שאני אמרתי שיש תופעות המשפיעות על המערכת שאינן נמדדות.
      למשל צורת המבנה הפיזי ,יופיים של המשתתפים, מידת המשיכה המינית בין המשתתפים, הטיות תרבותיות של תקשורת ועוד ועוד.
      גם כתבתי לפני כן שמה שאתה מודד הוא לא את מה שאתה מגדיר.
      שים לב שיש פיר משולש בין הגדרת העוצמה לבין מה שנמדד בסופו של דבר. גם אם יש הלימה בסוף להנהלה או למלכת הכתה מדובר על סוג מסויים של עוצמה (אתה בודאי יודע שבארגונים ניתן למצוא אנשים עם עצמה לא פחותה דווקא בשוליים הם גורמים לאנשים לעשות כרצונם דרך אי קיום האינטראקציה…)

      בקיצור (שוב אם לא הייתי ברור) חייבים למדוד כי אחרת זה באמת קשקוש אבל צריכים להשתפר בכלי, בהבנת המדידה וביכולת לתת הסבר.

    • Alon Schwartz:
      אחד מעקרונות היסוד של התיאורייה המערכתית הוא כי קיים פער בין סדר טבעי לסדר מערכתי. סדר הוא מידת החוקיות השלטת במערכת הקובעת את מיקומו של כל פרט בה- ככל שמערכת תהיה מסודרת יותר, יגדל האי שוויון שבהסתברויות השונות לגבי מיקומו של פרט כלשהו. סדר מערכתי מאופיין על פי רוב במידת מובחנות גבוהה במידת אדישות גבוהה ובערך אינפורמטיבי נמוך (של כל אחד מהפרטים במערכת) סדר אסתטי אינטגרטיבי מאופיין על ידי מובחנות גבוהה רגישות גבוהה בין הרכיבים לעקרון המסדר ומידת אינפורמטיביות גבוהה לכל פרט.
      בסדר הראשון קיים נתק בין העקרון המסדר למערכת ולמעשה אין לפרטים עצמם כל שליטה או השפעה על העקרון לאורו הם מסתדרים. בסדר אסתטי המרכיבים עצמם משפיעים על העקרון המסדר.
      ההבדל בין סדר הרכיבים במתכון לעוגה לבין סדר הרכיבים ביצירה אומנותית.
      הסדר החברתי אינו רק מהסדר הראשון אותו מייצגת נאמנה המערכת הרשתית אבל אין מניעה שמערכת רשתית תדע ותהיה רגישה לפרמטרים נוספים ותייצר מימדים נוספים של מדידה.
      אנחנו יודעים למדוד איכות של ציור על פי הפרמטרים הרגישים של מיקומם של האובייקטים על הקנבאס אין ולא צריכה להיות מניעה שנדע לתכלל פרמטרים אלה בנוגע לארגון אנושי.

    • אנסה לתרגם לעצמי את מה שכתבת לשפה שאני מכיר:

      הרשתות הארגוניות הן חסרות סקאלה. משמע, הן מתפתחות ומשתנות ללא הפסקה, והן עצמאיות בהתנהגותן. התפתחותן נובעת מקשרי גומלין, הנוצרים בין הסוכנים (הצמתים), והמידע שעובר או נוצר כתוצאה מקשרים אלו (התפתחות סוכנים וצמתים חדשים וביטול של אחרים). קשרי הגומלין מחולקים בצורה לא מאוזנת בין הסוכנים ברשת.
      אבל לא אקראיות: קשרי הגומלין אינם מפוזרים באופן אקראי בין סוכני הרשת כמו רשת חברתית, אלא מאורגנים בהיגיון ארגוני.
      הן מאופיינות בדפוסים חוזרים רבים, המאפשרים לאפיין התנהגויות שונות של הארגונים.

      אני סבור שאתה מתכוון לרשתות שהן, גם חסרות סקאלה וגם אקראיות. משמע, הן מתפתחות ומשתנות ללא הפסקה, והן עצמאיות בהתנהגותן מחד גיסא; והן אקראיות מאידך גיסא: קשרי הגומלין מפוזרים באופן אקראי בין סוכני הרשת ולא מאורגנים לפי שום היגיון מוכר (למרות, שהמדע החדש מחפש דפוסים בדרכי ההתפתחות שלהן.

      רשתות כאלה הן למשל הרשתות החברתיות, והמדע העוסק בחקירתן קרוי Social Network Analysis – SNA/
      המערכת יודעת לנתח רשתות כאלה.
      האם השבתי?

    • Alon Schwartz:
      לצערי אני חושב שלא.
      אבל אני לא בטוח שהפורמט הזה יצליח להבהיר את הנקודה..
      בכל מקרה, מה שאתה מתאר זו מערכת שהיא אדישה לעקרון המסדר.
      לך, החוקר לא אכפת מה תוכן האינטראקציה. מה מיקומה הפיזי. גם המיקום של פרט אחד ברשת לא ישנה את כל המערכת.
      ההיגיון האסתטי הוא אחר לגמרי. זוויות הפה בציור המונה ליזה יכלו לשנות את גורלה של היצירה לעד. כל מרכיב חשוב. הפרטי בפרטיותו רלוונטי אבל גם ההכללה הקונטקסט עדיין יש מקום להכללה כולם מבינים מהי יצירת אומנות ומה זה יפה או מכוער…
      הרעיון הוא לייצר תנועה בין הפרטי לכללי. לא להשאר רק במד איד של המשוואה זו לבסוף המשמעות של חקר המעשה האנושי … אחרת מדובר ברדוקציה ופרגמנטציה של המעשה הארגוני, האנושי החברתי…
      לא יודע אם זה מעניין אותך.. אם כן אפשר לנסות להמשיך להתעקש.. להבין יותר
      (אני אשמח למקום שיודע לעשות בפרקטיקה את הדבר הזה שאני מדבר עליו)

    • ברשתות חסרות סקאלה ואקראיות, גורם אחד יכול לשנות את כל הרשת. זה אפקט הפרפר המוכר לנו מתורת הכאוס.
      אבל יש לי הרגשה שאני מחטיא אותך.
      השיחה הזו מרתקת אותי, כך שאני בהחלט אשמח להמשך, וגם לפגישה על כוס קפה…

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *