שני סבח: ביצועים של עובדים בארגון

[תמונה חופשית שהועלתה על ידי Dave Gray לאתר flickr]

שני סבח היא מנהלת לקוחות ופרויקטים שיווקיים בתחומי האופליין והאונליין. עוסקת בתכנון, גיבוש אסטרטגיה והובלה של פרויקטים, משלב הבנת הצרכים של הלקוח ועד לשלב הפקת התוצר הסופי. כן, עוסקת בפיתוח עסקי, כתיבת תוכן וניהול אפליקציות. בעלת תואר ראשון בתקשורת ובמנהל עסקים, ותואר שני בהתנהגות ובפיתוח ארגונים.

*  *  *

למרות השימוש, הנרחב יחסית, במושג 'ביצועי עובדים' או 'ביצועים בעבודה' (Performance of employees) בשיח הניהולי, לא מצאתי לו עיסוק משמעותי, מקביל בספרות המקצועית. 

העובדה הזו מתמיהה משהו, שהרי, מעבר למרכיבי ההערכה של עובדים,  ביצועי עובדים הם אחד הכלים המרכזיים להשגת מטרות הארגון, ויכולת ההנהלה לעצב את הביצועים הללו איננה מובנת מאליה!

רובו המכריע של העיסוק ב'ביצועי עובדים' מרוכז תחת ההקשר של הערכת עובדים. מדידת הביצועים ו/או הערכתם, מאפשרת לארגונים לבחון את הפרודוקטיביות והאפקטיביות של עובדיהם, ולאגור מידע אודות מיומנותם המקצועיות. על כן, הדרך הטובה ביותר לבחון את מרכיבי הביצוע, היא לבחון את מגוון שיטות ההערכה של עובדים.

הקשר נוסף - שבו נמצא התייחסות לביצועי העובדים - הוא תחום ההכשרה והלמידה הארגונית, המיועד, בין היתר, לשיפור הביצועים.

המשגה

המושג 'ביצוע' מוגדר כמִמּוּשׁ, קִיּוּם או הַגְשָׁמָה (מילוג). ביצועי עובדים יהיו, אם כך, מִמּוּשׁ, קִיּוּם או הַגְשָׁמָה של מטרות הארגון על ידי העובדים. משמע, תוצר סך הפעילויות, התומכות בארגון ובמטרותיו, שמבצע/ים עובד/ים; ושם כולל למרכיבים בתפקידו של העובד, כדוגמת יכולות מקצועיות, פרודוקטיביות, עבודת צוות ועוד.

הגדרה נוספת היא: כלל הפעילויות שהעובד מבצע, ומהוות חלק רשמי מתיאור התפקיד שלו. המשימות הללו מתכנסות לתהליכי עבודה. עליהן להיות תחומות בזמן מוגבל, בעלות מטרה ברורה, ומותאמת ליעדים המקצועיים שהוקצו לכל עובד, בהתאם לתפקיד שאותו הוא ממלא בארגון. ביצועים יכולים להיות מוגדרים על ידי ההנהלה, אבל גם על ידי העובד או קבוצה – פורמלית ושאינה פורמלית - בתוך הארגון.

כיוון שמדובר ב'משחק קבוצתי', אין שוויון בחלוקת המאמץ, וגם לא בחלוקת האחריות. הדגש הוא על האופטימיזציה של קשרי הגומלין בין הגורמים השונים (אנשים ומחלקות) (חיבור של האנשים הנכונים בקשרים הנכונים); ושיתוף הפעולה ביניהם.

[להעמקה בנושא אופטימיזציה ארגונית, לחצו כאן]

מי משפיע על ביצועי העובדים?

אנו יודעים שארגון הוא מערכת מורכבת, ושמערכת כזו מתפתחת דרך קונפליקטים המתגלעים כל העת בין מרכיביה ובין מטרותיהם השונות. לכן, ברור כי מי שמנווט את ביצועי העובדים אינה רק ההנהלה לבדה, אלא מכלול גורמי העוצמה הפועלים בארגון.

כיוון שהתרבות הארגונית היא סוג של מנגנון שליטה ארגונית, הוא מצוי בידיהם של בעלי העוצמה, שמנסים, במודע, להשפיע על ההתנהגות ועל חוויות העבודה של אחרים. "הרעיון הוא לחנך אנשים בלי שהם ישימו לב. שיקבלו את התורה בלי להבין מאיפה זה בא להם" (קונדה, 2000, עמ' 14).

כאשר בעלי העוצמה יושבים בהנהלת הארגון, הם מכניסים לשם ערכים כמו למשל, הערכת עובד על סמך כמות השעות שהוא משקיע.

גדעון קונדה בספרו, מהנדסים תרבות (ראו תמונת כריכה משמאל) טוען למשל, כי בארגוני היי-טק, התרבות היא הכלי שמשעבד אנשים למעין עבדות מודרנית, למרות התנאים הטובים... זאת, באמצעות החדרת ערכים של שעות עבודה מרובות, כולל בשבתות ובחגים.

אבל מה קורה בארגונים שבהם השליטה (הבלתי פורמלית) היא בידי העובדים? שם מגויסת התרבות לשמירה על עוצמת העובדים. נהלי העבודה מגדירים ביצועי עובדים נמוכים במיוחד. כולנו מכירים למשל, את המושג, שביתה איטלקית, שמשמעו, 'עבודה לפי הספר'... משמע, סטנדרט עבודה נמוך במיוחד שכשדי שהעובדים יעשו מעבר לו, על ההנהלה לתגמלם באופן נדיב במיוחד.

פנים שונות של שליטת עובדים, המיועדת לשמור על רווחתם, ראינו למשל בניסויי הות'ורן - 1927, המתוארים בספרם הקלאסי של טאב ומנהיים (תשמ"ז), הגורם האנושי בעבודה עמ' 41-22 (ראו תמונת כריכה משמאל).

מדובר בסדרת ניסויים בחקר יחסי אנוש במפעל הות'ורן, שהשתייך ל"חברת החשמל המערבית לציוד חשמלי" בשיקגו. החוקרים וגילו כי המבנה הבלתי פורמלי של קבוצת העבודה, לא חפף את המבנה הפורמלי ואת חוקי המפעל. הם עמדו על העובדה שלפיה יש לקבוצה חוקים משלה, ואלה מכתיבים מידה רבה של אחידות בהתנהגות הפרטים שבה. כך, למשל, התברר כי היה קיים תקן ברור, בלתי רשמי, של כמות התפוקה שיש לייצר, למרות קיומה של מערכת שכר עידוד. עובדים שקצב עבודתם מהיר דיווחו על פחות תפוקה מזו שייצרו בפועל, ועובדים שקצב עבודתם איטי נטו לא אחת לדווח על יותר תפוקה מזו שייצרו למעשה. נורמות הקבוצה לא אפשרו לעובדים שקצב עבודתם איטי מדי להתעצל, אך גם גינו בצורות רבות ומגוונות, מקצתן מילוליות ומקצתן פיזיות, עובדים שקצב עבודתם מהיר מדי. התפוקה הוגבלה למה שנתפס בעיני חברי הקבוצה כתפוקה הולמת, בלי כל קשר למדיניות ההנהלה ולשיטות העידוד שננקטו (טאב ומנהיים, תשמ"ז, עמ' 41-22).

לסיכום

ניתן לראות, עד כמה גם בדברים הברורים מאליהם לכאורה, המציאות מורכבת. המאבק על העוצמה הארגונית - ובמקרה שלנו על היכולת להגדיר ביצועי עובדים - משול ל'משיכת חבל' תמידית, בשני המישורים: הפורמלי והבלתי פורמלי, במאבק דינאמי וסיזיפי משהו, המעצב את פני הארגון.

[בתמונה: המאבק על היכולת להגדיר ביצועי עובדים כ'משיכת חבל' תמידית, בשני המישורים: הפורמלי והבלתי פורמלי, במאבק דינאמי וסיזיפי משהו, המעצב את פני הארגון... תמונה חופשית שהועלתה על ידי Alexander Baxevanis לאתר flickr]

מקורות והעשרה

  • מילוג: 'ביצוע'.
  • קונדה גדעון (2000), מהנדסים תרבות - שליטה ומסירות בחברת היי-טק, (תרגום: אהוד תגרי), חרגול - הוצאה לאור, תל-אביב, עמ: 13, 17-16.
  • טאב ומנהיים (תשמ"ז), הגורם האנושי בעבודה, תל אביב: דביר.
       

2 thoughts on “שני סבח: ביצועים של עובדים בארגון

  1. Pingback: שני סבח: מחויבות ארגונית וחשיבותה - ייצור ידע

  2. Pingback: שני סבח: מחויבות ארגונית וחשיבותה - ייצור ידע

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *