יחזקאלי ואונגר-משיח: ניהול דואלי – יש דבר כזה…

  [בתמונה: ניהול דואלי - יש דבר כזה? תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי PublicDomainPictures לאתר Pixabay]

[בתמונה: ניהול דואלי - יש דבר כזה? תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי PublicDomainPictures לאתר Pixabay]

המאמר מתאר מודל של ניהול ישיר ודואלי של מחלקה בארגון, על ידי ראש המחלקה והמנכ"ל גם יחד. שני מנהלים מתואמים ופועלים בהרמוניה ובפתיחות ניהולית. שניהם מצויים בקרבת הפעילות בשטח, אך רואים אותה ואת העובדים מזווית ראיה ומיכולת פעולה שונה. באופן כזה הם משיגים היזון חוזר שהופך אותם גמישים יותר לשינויים מבחוץ; הם מגדילים את מגוון יכולות הפעולה שלהם ומפיקים יותר מאנשי השטח...

[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לריכוז המאמרים על 'ניהול משותף', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים על גמישות אסטרטגית, ארגונית ואישית, לחצו כאן]

המאמר עודכן ב- 4 באפריל 2022

ד"ר פנחס יחזקאלי ואינג' שרית אונגר-משיח הם מומחים לניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis). ושותפים בחברת 'ייצור ידע'.

ד"ר פנחס יחזקאלי ואינג' שרית אונגר-משיח הם מומחים לניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis). ושותפים בחברת 'ייצור ידע'.

*  *  *

במאמרים קודמים הרבינו להזכיר את העובדה שניהול הוא תחום ידע בעייתי בלשון המעטה; שרבים בו השרלטנים ושספרי הניהול מלאים במידע, שבינו לבין המציאות אין מאומה... (תופעת ה'ביזנס בולשיט וניהול השטויות...).

את השיעור הזה ב'ניהול בפועל' קיבלנו באחד מאבחוני הרשת הראשונים שביצענו (ניתוח רשתות ארגוניות - ONA), והוא עוסק באחד התחומים הטריוויאליים ביותר לכאורה של הניהול: סוגיית המבנה הארגוני.

[להרחבה בנושא: 'ביזנס בולשיט וניהול שטויות', לחצו כאן] [לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן]

[בתמונה: בולשיט עסקי וניהול שטויות... תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0, שהועלתה על ידי Doug Beckers לאתר flickr. הכרזה: ייצור ידע]

[בתמונה: בולשיט עסקי וניהול שטויות... תמונה חופשית לשימוש ברמה CC BY 2.0, שהועלתה על ידי Doug Beckers לאתר flickr. הכרזה: ייצור ידע]

כיצד נראה מבנה ארגוני של חברה? 

הצעד הראשון בניתוח רשתות ארגונית (Organizational Network Analysis), הוא לשבץ את העובדים במערכת על פי המחלקות הפורמליות של הארגון. ובאמת, קיבלנו תרשים תרשים היררכי מסודר עם היררכיות ברורות ומובנות. ואמנם, כשניתחנו את ממצאי הסקר, המבנה ההיררכי הזכיר מאוד את התרשים הראשוני הזה, ברוב מחלקות הארגון, עד שהגענו לניתוח מחלקת המכירות (מדובר בחברה קמעונאית, שזו מחלקת הליבה שלה).

פה ציפתה לנו הפתעה: קיבלנו קשרי היררכיה ברורים וצפויים בין ראש מחלקת המכירות לראשי הסניפים; אך גם בין ראש המחלקה לכל אחד מהעובדים (תמונת הרשת שלמטה מתארת קשרי היררכיה בלבד, הצבועים בכתום. המנכ"ל ורמ"ח המכירות מסומנים בעיגול אדום).

אבל זה לא העיקר: נראה היה שלמחלקה מנהל נוסף... המנכ"ל קיים אותה מערכת היררכית של קשרים, הן עם ראש המחלקה, הן עם ראשי הסניפים והן עם העובדים.

[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [למאמרם של אונגר ויחזקאלי: 'מה בין איכות הניהול להצלחה?', לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'קשרי היררכיה', לחצו כאן] [להרחבת המושג: 'היררכיה' במבנה ארגוני]

במפת הרשת - קשרי היררכיה במחלקת מכירות: קיבלנו קשרי היררכיה ברורים וצפויים בין ראש מחלקת המכירות לראשי הסניפים; אך גם בין ראש המחלקה לכל אחד מהעובדים (תמונת הרשת שלמטה מתארת קשרי היררכיה בלבד, הצבועים בכתום. המנכ"ל ורמ"ח המכירות מסומנים בעיגול אדום). אבל זה לא העיקר: נראה היה שלמחלקה מנהל נוסף... המנכ"ל קיים אותה מערכת היררכית של קשרים, הן עם ראש המחלקה, הן עם ראשי הסניפים והן עם העובדים. [תרשים הרשת עובד במערכת לאבחון וניתוח רשתי AURORA, חברת TECI]

[תרשים הרשת עובד במערכת לאבחון וניתוח רשתי AURORA, חברת TECI]

כפילות מיותרת ומזיקה?

כך חשבנו אנחנו. היינו בטוחים שנמצא מתחים ויריבות בין המנכ"ל לראש המחלקה. לכן ביקשנו - כדרכנו - להציג את הממצאים למנכ"ל בלבד, אולם הוא התייחס לבקשתנו בביטול: "אנחנו מנהלים את המקום הזה ביחד" אמר לנו (זה היה סימן ראשון לכך שהתאוריה במקרה זה לא תעבוד...).

הסימן השני לכך היה המפגש עם ראשי הארגון: לא ניכרו כל מתחים בין המנכ"ל לרמ"ח. להיפך: השניים הפגינו יחסים קרובים מאוד, וניכר היה בהם שהם חברים.

כשהצגנו את הדברים טענו שהיעדר הבהירות לגבי ההיררכיה טומנת בחובה סיכון: כל אחד מהמנהלים עלול לתת הנחיות סותרות לעובדים, ואלה מצידם יכולים לתמרן ביניהם, על מנת להצדיק הישגים נמוכים.

המנהלים לא התרשמנו. "אנחנו חברים", הסביר ראש המחלקה בסבלנות. "אין בינינו אגו". הם תיארו אווירה פתוחה ו"מאפשרת" במחלקה, והצביעו על כך, שאותה כפילות קיימת גם בינם לבין מנהלי הסניפים, שכן, הם מקיימים קשר ישיר עם כל אחד מהעובדים.

"והעובדים לא משחקים ביניכם?" הקשינו, "ברור שהם משחקים" נענינו, אבל זה מאפשר גם לנו "לשחק" כשנוח ב"מנהל הטוב" ו"המנהל הרע". באופן כזה יש גם היזון חוזר על החלטות בזמן אמת, וכשמתקבלות החלטות שגויות יש הזדמנות שנייה לתקן...

רק כאשר התבגרנו מעט לתוך העיסוק באבחון וניתוח רשתי, הבנו את משמעות השיעור הזה: הקשר החברי בין כל הגורמים המעורבים יצר המרה של קשרי ההיררכיה בקשרי עבודה. הוא הפך את המחלקה לגמישה יותר אסטרטגית (לאג'ילית יותר).

בעוד קשרי ההיררכיה הם "צינורות דקים", המבוססים על קשר של "מעלה מטה" (Top Down) בלבד ונוטים "להיסתם" במהירות; הרי שקשרי העבודה הם "צינורות עבים" ומאפשרים זרימה מהירה של חומר ואינפורמציה, אין בהם "סתימות", והם מאפשרים היזון חוזר, וזרימה חופשית של מידע גם בכיוון "מטה מעלה" (Bottom Up).

[להרחבת המושג: משוב - היזון חוזר, לחצו כאן] [להרחבה בנושא 'קשרי עבודה', לחצו כאן] [לקובץ המאמרים על גמישות אסטרטגית, ארגונית ואישית, לחצו כאן] [להרחבה על מודל 'מעלה מטה' (Top Down), לחצו כאן]

[בתמונה: קשרי העבודה הם "צינורות עבים" ומאפשרים זרימה מהירה של חומר ואינפורמציה, אין בהם "סתימות", והם מאפשרים היזון חוזר, וזרימה חופשית של מידע גם בכיוון "מטה מעלה" (Bottom Up)... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי paulbr75 לאתר Pixabay]

[בתמונה: קשרי העבודה הם "צינורות עבים" ומאפשרים זרימה מהירה של חומר ואינפורמציה, אין בהם "סתימות", והם מאפשרים היזון חוזר, וזרימה חופשית של מידע גם בכיוון "מטה מעלה" (Bottom Up)... תמונה חופשית - CC0 Creative Commons - שעוצבה והועלתה על ידי paulbr75 לאתר Pixabay]

הנה לכם: באנו להתריע על סיכון אסטרטגי ולמדנו פרק בהלכות ניהול דואלי:

שני מנהלים - למרות פער היררכי ביניהם - מתואמים ופועלים בהרמוניה ובפתיחות ניהולית. שניהם מצויים בקרבת הפעילות בשטח, אך רואים אותה ואת העובדים מזווית ראיה ומיכולת פעולה שונה. באופן כזה הם משיגים היזון חוזר שהופך אותם גמישים יותר לשינויים מבחוץ (אג'יליות), הם מגדילים את מגוון יכולות הפעולה שלהם ומפיקים יותר מאנשי השטח.

והלקח? אין טוב או רע מוחלטים בניהול. הכל בהקשר ובהתאם לנסיבות ולאופי הגורמים המעורבים.

[לקובץ המאמרים על גמישות אסטרטגית, ארגונית ואישית, לחצו כאן] [להעמקה בנושא ה'מגוון', לחצו כאן] [על ניהול דואלי בצה"ל (דדו ובר-לב במלחמת יום הכיפורים), לחצו כאן]

[בתמונה: דוגמה לניהול דואלי נדיר במערכת צבאית: דוד אלעזר (דדו) (מימין) וחיים בר לב – אלוף פיקוד צפון וסגן הרמטכ"ל מסכמים בקונייטרה את כיבוש הרמה הסורית במלחמת ששת הימים - יוני 1967 (ארכיון צה"ל)]

[בתמונה: דוגמה לניהול דואלי נדיר במערכת צבאית: דוד אלעזר (דדו) (מימין) וחיים בר לב – אלוף פיקוד צפון וסגן הרמטכ"ל מסכמים בקונייטרה את כיבוש הרמה הסורית במלחמת ששת הימים - יוני 1967 (ארכיון צה"ל)]

[לקובץ המאמרים בנושא ניתוחי רשת ארגונית ONA, לחצו כאן] [לריכוז המאמרים על 'ניהול משותף', לחצו כאן] [לאוסף המאמרים על מבנה ארגוני, לחצו כאן] [לקובץ המאמרים על גמישות אסטרטגית, ארגונית ואישית, לחצו כאן]

מצאת טעות בכתבה? הבחנת בהפרה של זכויות יוצרים? נתקלת בדבר מה שאיננו ראוי? אנא דווח לנו!

מקורות והעשרה

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *